مربيگري در آموزشهای ضمن خدمت

مربيگري در آموزشهای ضمن خدمت

 

نیلوفر مرتضینژاد
دانشجوی دکترای مطالعات برنامه درسی، دا نشگاه خوارزمی، کارشناس آموزش دانشگاه تبریز
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید
فرزانه فرزادنیا
دانشجوی دکترای مطالعات برنامه درسی، دا نشگاه خوارزمی، مدرس آموزشهای ضمن خدمت وزارت نیرو
این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

 


چكيده
امروزه دیگر ضرورت و اهمیت آموزشهای ضمن خدمت بر کسی پوشیده نیست و همه صاحب نظران حوزه سازمانها و منابع انسانی بر آن تاکید کرده اند اما آن چه که باید مورد توجه قرار گیرد کاربرد روشهای نوین و جدید و مطابق با نیازهای روز کارکنان وسازمان‌ها در این گونه آموزشها است و می‌بایست در طراحي فرآيند آموزشهای ضمن خدمت به برخي رهنمودها توجه شود كه به عنوان قطعات ساختاري اضافي براي طرحي موفقيت‌آميز به شمار مي‌آيند. يكي از مهم‌ترين اين عوامل عبارت از ارتقاي انتقال ايده‌ها، نگرش‌ها و مهارت‌هاي جديد است. شركت‌كنندگان بايد دانش، مهارت، مفاهيم و رويكردهاي تازه را از فعاليت‌هاي ضمن خدمت كسب كنند و آنها را در كار و زندگي خانوادگي خود مورد استفاده قرار دهند. يافتن راه‌هايي براي تسهيل اين انتقال و علاقه‌مندي به دنبال كردن آن به منظور بهبود در سازمان و تحقق اين رفتار در كارمندان ضروري است. از جمله اين راه‌ها مي‌توان به مربيگري اشاره كرد.

واژگان كليدي: مربي، مربيگري در سازمان، آموزش ضمن خدمت


مقدمه
مربيگري (Coaching) نوعي رابطه تعاملي است كه به افراد در زمينه شناسايي، هدايت و تحقق اهداف شخصي و شغلي – سريع‌تر از آنچه خود قادر به انجام آن هستند – كمك مي‌كند و علاوه بر افزايش مهارت‌هاي ارتباطي، حلّ مسأله، كار گروهي و ارتقاي توانمندي‌هاي فردي به توسعه شايستگي‌هاي اصلي شغل نيز مي‌انجامد. مربيگري، فرآيند همراهي مداوم و حمايت از فرد براي ثابت‌قدم ماندن در اهداف و تعهدات خود است و به معناي پيمودن راهي ميانبر، فائق آمدن بر ترس و تقويت و نيرومند ساختن نقاط و ويژگي‌هاي مهم و اساسي است. به بيان ديگر مربيگري، هنر تسهيل كردن اجراي فعاليت‌ها، فرآيند يادگيري و پيشرفت فرد است و به طور مداوم بر فرآيندهاي پيشرفت و رشد افراد تمركز مي‌كند [11].
هر حرف واژة coach در زبان انگليسي، آغازگر عنوان يكي از كيفيت‌هايي است كه بيانگر رهبر كارآمد است:
عقيده‌مندي (Conviction-Driven): هيچگاه بر سر باورهاي خود مصالحه نكنيد.
يادگيري فراوان (Over learning): آنقدر تمرين كنيد تا كامل شويد.
گوش به زنگ بودن (Audible-Ready): بهنگام دگرگون شويد.
پايداري (Consistency): هشيارانه به كنشها واكنش نشان دهيد.
راد مردي (Honesty-Based): گفتارتان را كردار كنيد [2]
در مربيگري، تمركز بر روي فرد است. مربيگري قادر است بين اهداف سازماني و نيازهاي فردي كاركنان براي رشد و پيشرفت تعادل برقرار كند و سبب برقراري يك رابطه مبتني بر منفعت بين فرد و سازمان شود. ضروري نيست كه يك مربي، به طور حتم تجربه مستقيم كاري فردي كه به او مراجعه كرده است را داشته باشد، مگر در مواردي كه مربيگري در رابطه با يك مهارت ويژه باشد. يك مربي به دنبال آن نيست كه به موضوعات عميقي مانند اعتماد به نفس پايين و عملكرد شغلي ضعيف بپردازد. بلكه بيشتر با موضوعات كاربردي، مانند تنظيم هدف‌ها و دستيابي به نتايج در يك محدودة زماني مشخص مي‌پردازد. يك مربي خوب بايد قادر باشد با افراد ارتباط برقرار كند و به آنها انگيزه و روحيه بدهد. وي مي‌تواند به افراد كمك كند كه خلاقيت و مهارت‌هاي حلّ مسأله را در خود تقويت كنند؛ مهارت‌هايي كه در زندگي كاري روزانه از دست رفته‌اند و فراموش شده‌اند. فرآيند مربيگري به افراد كمك مي‌كند كه خود را سريع‌تر با تغييرات محيطي وفق دهند و به آنها كمك مي‌كند كه ظرفيت‌ها وتوانايي‌هايشان را بشناسند [18]. امروزه از مربیگری به عنوان یکی از راههای آموزش کارکنان در جهت رفع نیازهای فردی و سازمانی و ارثقا دهنده جایگاه شغلی کارکنان یاد می شود و مربی در سازمان درجهت رفع مسایل و مشکلات کارکان و مدیران اقدامات موثری را انجام می دهد. در این مقاله نگاه نویسندگان به مربیگری به عنوان یکی از روشهای نوین در آموزشهای ضمن خدمت است فرایندی ،که بر کارکنان ، سازمان و خود مربی تاثیر گذاشته و با توجه به سابقه طولانی آموزشهای استاد – شاگردی در کشور ما می تواند بسیار مفید و کاربردی باشد

مربيگري در آموزش ضمن خدمت
در اين برنامه مربيگري براي كارمنداني به كار گرفته مي‌شود كه مشكلاتي با رشد شغلي خود دارند و مشاوران داخلي سازمان (Mentors) توانايي كمك به ايشان را ندارند. اصول مشاركت يادگيري بين اين كارمندان و مربي مبتني بر پذيرش مربي بيروني به عنوان شخصي داراي صلاحيت و مجهز به كمكي خاص است كه گاهي آخرين شانس كارمند براي موفقيت در كار به شمار مي‌آيد. مؤسسة آموزش ضمن خدمت ميدن هالند، نظام‌نامه‌اي را براي مربيگري با رهنمودهايي براي شفاف‌سازي و رعايت حريم خصوصي افراد مطرح كرد كه به عنوان قرارداد بين مربي و كارمند مورد نظر امضا مي‌گردد [6].
گام‌هايي كه به هنگام دريافت درخواست براي مربيگري بايد در يك مؤسسه يا سازمان طي شوند، عبارتند از [6]:

1- تهية طرح عملياتي:
در نخستين وعدة ملاقات بين مدير سازمان، كارمند مورد نظر و مربي بيروني دربارة اهداف مورد نظر در طيّ دورة مربيگري تصميم‌گيري مي‌شود. اين اهداف از سوي سازمان (آنچه كارمند بايد ياد بگيرد) و كارمند (آنچه كارمند مي‌خواهد ياد بگيرد) صورتبندي مي‌شوند. سپس گروه بر روي فعاليت‌هاي مربيگري تصميم مي‌گيرد؛ جلسات مربيگري شخصي و يا مشاهدة كار با يا بدون استفاده از ويدئو و استفاده از بازديد‌هاي هدايت شده از ساير كارمندان براي يادگيري از طريق الگوها برنامه ریزی می شود.مربي اطمينان حاصل مي‌كند كه كارمند تمايل كافي براي تأمل بر روي كار خود و تغيير واقعي رفتارش را دارد. اين شرط اصلي موفقيت مربيگري است.در نخستين ملاقات به تناسب شخصيتي كارمند با مربي توجه مي‌شود؛ اعتماد اساسي بين اين دو بايد در اين ملاقات شكل گيرد.

2- دورة مربيگري
مربيگري بعد از نوشتن موافقت دو طرفه در طرح عملياتي و توسط مربي شروع مي‌شود. در صورتي كه بازديد از محلّ كار، بدون استفاده از ويدئو باشد، مربي حدود 60 تا 90 دقيقه در اين محل حضور مي‌يابد. سپس گفتگويي تأملي را به مدت 60 دقيقه تنظيم كرده و به كارمند بازخورد مي‌دهد. سپس مجدداَ بر روي ادامة يادگيري و رفتارهاي جديد مورد انتظار توافق صورت مي‌گيرد. بعد از آن مربي، گزارشي با تأكيد بر نقاط قوت و نقاط ضعف (رفتارهايي كه نياز به رشد دارند) تهيه مي‌كند و آن را به كارمند ارسال مي‌كند. هنگامي كه كارمند، متن اين گزارش را تأييد كرد، نسخه‌اي از آن به مدير سازمان ارجاع داده مي‌شود.
در صورتي كه مشاهده همراه با ضبط ويديوئي باشد (كه كارمند بايد از اين موضوع آگاهي و رضايت داشته باشد)، مربي يك نوار ويديوئي در محلّ كار به مدت 40 تا 60 دقيقه تهيه و آن را از لحاظ نقاط قوت و ضعف تحليل مي‌كند.
بعد از آن كارمند به مؤسسة ضمن خدمت مي‌آيد و همراه با مربي به تماشاي بخش‌هاي منتخب مي‌نشيند تا نكات يادگيري ويژه را دريابد. مذاكره در خصوص توافق بر روي رفتار جديد مورد نظر صورت مي‌گيرد. مربي يك گزارش و كارمند يك مقالة تأملي تهيه مي‌كنند. مي‌توان از هر دو گزارش، يك نسخه به مدير سازمان ارائه نمود.
اين فعاليت‌ها در دورة مربيگري، حدود 6 تا 12 بار و تا زماني كه توافق در خصوص طرح عملياتي حاصل شود، انجام مي‌گيرند.هميشه نقطة شروع تعامل كارمند- مربي از جايي است كه كارمند توانايي لازم را در آن زمينه دارد. تا حدّ امكان بازخورد مثبت ارائه مي‌شود.
هنگامي كه در طرح عملياتي در مورد مربيگري شخصي نيز توافق حاصل مي‌شود، اين جلسات حدود يك ساعت و نيم با محتواي خاصّ خود طول مي‌كشند؛ مثل اعتماد راسخ و ايفاي نقش در زندگي و حرفه. در اينجا مربيگري، شخصيتي عميق‌تر چون مشاوره به خود مي‌گيرد. تأملات نوشته شده از سوي كارمند، به طور خصوصي بين كارمند و مربي باقي مي‌مانند.
3- ارزشيابي مربيگري
ارزشيابي بين‌دوره‌اي در ميانة راه و در جريان دورة مربيگري با تمام افراد درگير در آن صورت مي‌گيرد. سؤال اين است كه كار بايد ادامه يابد يا متوقف شود. آيا مربيگري ارزشمند است؟ آيا كارمند فكر مي‌كند، مي‌تواند به اندازة كافي از اين مربي ياد بگيرد؟ آيا مربي اعتقاد دارد كه بازتاب‌ها و مهارت‌هاي شغلي كارمند در حال بهبود است؟
در پايان، كارمند با استفاده از تعدادي سؤال كه مربي در اختيار وي قرار مي‌دهد، گزارش ارزشيابي نهايي خود دربارة ميزان پيشرفتش در طيّ مربيگري را ارائه مي‌كند.مربي نيز گزارشي دربارة پيشرفت كارمند، مطابق با اهداف مورد توافق در طرح عملياتي تهيه شده براي آينده مي‌نويسد. گفتگوي پاياني صورت مي‌پذيرد؛ آيا اهداف حاصل شده‌اند؟ كارمند چه چيزي ياد گرفته است؟ چه توصيه‌هايي مفيد خواهد بود؟ مدير سازمان در خصوي مراحل بعدي براي رشد شغلي كارمندان تصميم‌گيري خواهد كرد [19].
بسياري از كارمندان مي‌توانند با استفاده از اين مربيگري بيروني شخصي، رفتار شغلي خود را بهبود بخشند و از بيماري مزمن يا بازنشستگي زودهنگام پيشگيري كنند.
مربیگری به عنوان عامل رشد شغلی کارکنان
طبق تعريف، رشد حرفه‌اي با روش‌هاي زيادي حاصل مي‌شود كه از فعاليت‌هاي غير رسمي مانند خواندن مطالبي دربارة شغل و شركت در گفتگوهاي غير رسمي با همسالان تا فعاليت‌هايي رسمي‌تر، چون حضور در دوره‌هاي آموزشي، كارگاه‌ها و برنامه‌هاي آمادگي رسمي، شركت در شبكه‌هايي با كارمندان ديگر يا انجام پژوهش‌هاي فردي و گروهي گسترده است. در مطالعات TALIS مربيگري به عنوان يكي از عوامل مؤثر در رشد شغلي مورد توجه قرار گرفته است [8].
طبق اين تحقيق، هنگامي كه از كارمندان مورد مطالعه خواسته شد عوامل مؤثر بر پيشرفت حرفه‌اي خود را عنوان كنند، حدود 51 درصد از ايشان دريافت راهنمايي از سوي يك مشاور يا مربي را در اين امر دخيل دانستند.
ركهام (1979) پديده‌اي با نام افت نتايج را مطرح مي‌كند كه اندكي بعد از يادگيري مهارت جديد روي مي‌دهد. امكان دارد آزمودن مهارت‌هاي جديد، موجب كاهش اولية نتايج عملكرد شود. شايد كارگري در ابتدا و به هنگام اجراي مهارتي كه به تازگي كسب كرده است، اثري تقليل‌يافته بر روي مراجعين داشته باشد. ركهام بيشتر، مربيگري را وسيله‌اي براي حمايت در طيّ اين دورة حساس قلمداد مي‌كند؛ به اين ترتيب رفتار كارگر به سطح پيش از آموزش برنخواهد گشت. سنجش رضايت، انتقال و اثر ادراك شدة مراجعين در زمان‌هايي متفاوت بعد از آموزش، مي‌تواند تخميني از منحني انتقال در اختيار افراد تحت آموزش قرار دهد؛ به اين ترتيب مي‌توان زمان‌هاي حساس براي انتقال را معلوم و براي تغييرات برنامه‌اي مهم استفاده كرد [5].
شايد محكم‌ترين استدلال براي مربيگري اين باشد؛ مهارت‌ها هر قدر هم در كلاس خوب آموخته شوند، اگر در كار پيگيري نشوند، قسمت اعظم آنها از دست خواهد رفت. شركت زيراكس چندين مطالعه اجرا كرد كه يكي از آنها اين موضوع را روشن كرد. در غياب مربيگري متعاقب، 87 درصد از تغييرات مهارتي حاصل از آموزش از بين مي‌رود. اين به معناي از دست دادن 87 سنت از هر يك دلار سرمايه‌گذاري براي آموزش است [15].
دليل اين يافتة ناراحت‌كننده در ماهيت مهارت است. مهارتي كه به تازگي آموخته شده است، در ابتدا ناشيانه و با دشواري انجام مي‌پذيرد و فاقد نتايج آني است. هر مهارتي در ابتدا با دوره‌اي از افت نتايج و ناكامي مواجه مي‌شود و تنها در صورتي كه شخص به رفتار جديد ادامه دهد، به تدريج اين مهارت براي وي ساده، طبيعي و منجر به عملكردي بهتر خواهد شد [21].
اين امر چه ارتباطي با مربيگري دارد؟ مربيگري تنها وسيلة تقويت و تشويق مهارت در طيّ دورة ملالت‌بار افت نتايج است. بدون مربيگري، افراد بسيار اندكي مي‌توانند مهارت تازه را حفظ كنند و به دليل دشوار دانستن آن و مواجه شدن با ناكامي در استفاده از آن، اغلب به مهارت‌هاي پيشين و راحت‌تر خود باز‌مي‌گردند و به اين ترتيب هزينه و زماني كه صرف كسب مهارتي جديد شده است، از دست مي‌رود. مربيگري تنها راه مقرون به صرفه براي تقويت رفتارها و مهارت‌هاي جديد تا زمان پشت سر گذاشتن مرحلة خطرناك افت نتايج است.
ثابت شده است كه مربيگري يك به يك در تجارت حرفه‌اي، اثربخش‌ترين روش براي كاربرد مهارت‌هاي جديد در شغل به طور سريع و سودمندانه است [2].


شکل 1- رفتار بعد از آموزش و بدون مربیگری

شکل 2- رفتار بعد از آموزش و همراه با مربیگری
تحقيقات حاكي از آن است كه يادگيري، بازدهي و روحيه با تركيب آموزش و مربيگري به ميزان قابل توجهي بهبود مي‌يابند:
- در مطالعات موردي كه در آن مربيگري به تجارب آموزشي افزوده شد، بازدهي به 88 درصد رسيد. در حالي كه بدون مربيگري، تنها 22 درصد بود.
- مطالعه‌اي مستقل توسط ترياد نشان مي‌دهد كه افراد و عملكرد ايشان با استفاده از فرآيند مربيگري در جهت مثبت تغيير مي‌كنند. مجريان ارشد به حفظ مشاغل خود علاقه‌مند مي‌شوند، محيط‌هاي كاري مثبت خلق مي‌شود و با افزايش درآمد و سود، افراد نيز به بيش از اهداف خود نائل مي‌شوند.
- پژوهش معروف مركز مشاورة منچستر بيانگر آن است كه مربيگري به ميزان بسيار زيادي روابط كاري بين سرپرستان، گزارش‌هاي مستقيم و تيم‌هاي مربوط به ايشان را بهبود مي‌بخشد و بازگشت سرماية 5 به 1 را در پي دارد.
- پژوهش حاكي از آن است كه مديراني كه در مربيگري درگير مي‌شوند، مايل هستند مهارت‌هاي مربيگري اثربخش‌تري را با همكاران و كارمندان خود به كار گيرند.
مربيگري يك به يك به افراد كمك مي‌كند آنچه را ياد گرفته‌اند، تمرين كنند، به كار گيرند و بر روي آن عمل نمايند.
تاثیرات و نتایج مثبت مربیگری
در این قسمت، با استفاده از مطالعات انجام شده، به بررسی اثرات مربیگری بر روی عناصر ذیل می‌پردازیم:
- مراجعین یا دریافت کنندگان مربیگری
- مربیان
- سازمان‌ها (مانند مدارس، سازمان‌های اجتماعی و غیره)

الف- تاثیر فرایند مربیگری بر مراجعین (دریافت کنندگان مربیگری)
این اثرات در هشت طبقه زیر جای می‌گیرند که به ترتیب فراوانی در مطالعات مورد بررسی ذکر شده‌اند:
1- افزایش تأمل و شفافیت در تفکر: مثال‌ها حاکی از داشتن فرصتی بیشتر برای تأمل بر روی نقش جدید یا ویژه بعد از دریافت مربیگری است [1] و [9]. سرعت عمل در شرکت‌کنندگان در دوره‌های مربیگری بیشتر است. تأمل، گفتگو و شرکت در فعالیت‌ها موجب می‌شود که این افراد راحت‌تر بتوانند نوع نگاه خود را تغییر داده و به تفکر خود غنا ببخشند [16] . کارگروه‌های مباحثه‌ای در سازمان‌های اجتماعی نیز منجر به ارتقای رشد عمل تأملی گردید [20].
2- بهبود سلامتی و اعتماد روانی: مثال‌ها نشان‌دهنده کاهش استرس با مشارکت در دوره‌های مربیگری [20]، کاهش احساس انزوا و جدا بودن از گروه [9] ، و افزایش اعتماد به نفس در مشاغل محوله [14] بوده است. به نظر می‌رسد کسب احساس اعتماد نسبت به هویت شغلی و پشت سر گذاشتن بحران‌های شغلی، پیامدی مهم برای شرکت‌کنندگان در دوره‌های مربیگری به عنوان یک دوره آموزش ضمن خدمت است [9]. تحقیقی دیگر از این اثرات نیز فراتر رفته و بهبود و کاهش اضطراب دربارة آشکار شدن نقاط ضعف را (در نتیجة محیط قابل اعتماد در مربیگری) گزارش نموده است [7]. شرکت‌کنندگان در دوره‌های مربی نسبت به بحث در خصوص مسائل و چالش‌ها نیز گشوده‌تر بودند [1].
3- مهارت بهتر در حلّ مسأله (شامل تصمیم‌گیری و در برخی موارد خلاقیت و نوآوری): مطالعات انجام شده بیانگر پیشرفت در تحلیل مسائل [1] و [9] و نیز توانایی بهتر در برخورد با موقعیت‌های دشوار، چالش‌برانگیز و بسیار حساس [1] و یافتن راه‌حل‌هایی مؤثرتر در مشاغل اجتماعی [20] است. با نگاهی دوباره به بحث ارتقای تأمل در این دسته از کارکنان، پرسیدن سؤال‌های اساسی منجر به رشد شخصی، خلاقیت و نوآوری نیز می‌گردد [16].
4- دستاوردهای بیشتر در دانش و مهارت‌های عملی (که در برخی موارد منجر به تغییر در عملکرد می‌شود): پژوهش‌ها نشان‌دهندة مهارت‌های مدیریتی [14]، مهارت‌های رهبری [9] و درک عمیق‌تر از رابطه با مراجعین و نقش ایشان در پیشبرد کارها [20] بوده است. اگر چه از مربیکری به عنوان یکی از راهبردهای توسعة حرفه‌ای بلند مدت یاد می‌شود، تغییرات در عملکرد نیز آشکار هستند [2]، [14] و [16].
5- بهبود تسهیم تجارب: این امر به معنای شرکت در تجمعات شغلی و کمک رساندن به افراد دارای تجربة کمتر است [14]. شرکت در دوره‌های مربیگری ضمن خدمت، کمک شایان توجهی به علاقه‌مندی افراد به مشارکت در چالش‌های پیش روی سازمان و محل کار دارد. در واقع کارکنان با دریافت مربیگری، خود نیز این توانایی را به دست می‌آورند که به عنوان مربی برای سایر همکاران خویش عمل کنند و نقش رهبری را در تیم شغلی خود به دست آورند [1]. فراتر رفتن از مرزهای سازمان، به اشتراک گذاشتن و بارورتر کردن یادگیری در اثر مربیگری بارز است [7]. این تسهیم تجارب و آموخته‌ها نه تنها در داخل گروه، بلکه بیرون از کار گروه‌های مباحثه‌ای نیز جریان دارد [20].
6- ارتباطات و روابط بهتر: پژوهش‌ها حاکی از ظرفیت بالاتر دریافت‌کنندگان مربیگری در توانمندسازی دیگران از طریق روابط بهتر [1]، مهارت‌های ارتباط شخصی بهتر [9] و بهینه شدن روابط با مراجعین و نیز همکاران در کارگروه‌ها [20] است.
7- نگرش مثبت‌تر نسبت به توسعة شغلی و حرفه‌ای: طبق تحقیقات، دریافت‌کنندگان مربیگری شناخت بهتری نسبت به نیازهای توسعه‌ای در شغل خود دارند [14] و نسبت به رشد شغلی نیز متعهدترند [1].
8- مهارت‌های خود- مدیریتی و خود- آموزی: این مورد شامل خود نظم‌بخشی در نگارش طرح‌های اقدامات عملی، استفاده از موعدهای خود تحمیلی و داشتن معنایی درونی برای پاسخگویی [1]، علاقه به خودآموزی [16] و خودآگاهی بیشتر از توانایی‌های شخصی [1].
اثرات ناشی از مربیگری بر روی دریافت‌کنندگان مربیگری بسیار عمیق و مقاوم هستند و با گذشت زمان به سادگی از دست نمی‌روند. دريافت‌كنندگان مربيگري، اين ويژگي‌ها را به عنوان رويكردي با ثبات در تعاملات و ارتباطات شخص در سازمان متبوع به وفور به كار مي‌برند و موجب بارورتر شدن يادگيري و رشد خلاقيت و نوآوري در خويش و ساير همكارانشان مي‌گردند [7].
هر چند برخي ديگر از اثرات، اختصاص به زمينه يا شركت‌كننده دارند؛ مثلاً مهارت‌هاي مديريت خود، مهارت‌هايي هستند كه در برخي مشاغل ضرورت دارند و از مربيان داراي تخصص در زمينة مديريت كسب مي‌شوند [1].

ب- تاثیر فرایند مربیگری بر مربی
فرایند مربیگری بر خود مربیان و عملکرد آنان نیز تاثیر گذار است . که می توان آن را در شش طبقه جاي داد كه براي اغلب مربيان بسيار مشابه است. اين اثرات نيز به ترتيب فراواني موجود در پژوهش‌هاي مورد بررسي در ذيل عنوان شده‌اند:
1- دستاوردهايي در دانش و مهارت: مطالعات بيانگر مهارت‌هاي بيشتر در مربيگري [17] و دانش گسترده‌تر در زمينة رويكردهاي رهبري و اعمال مديريتي موجود [9] و همچنين مهارت‌هاي مديريتي بهتر [10] است.
2- بهبود سلامتي و اطمينان رواني: اين مورد به طور خاص شامل رضايت از پذيرش نقش [12] و [14] و نيز بهبود عزت نفس [9] و بهبود روحيه و سلامتي [14] است. همچنين احساس حمايت از ديگران، افزايش و احساس انزوا و كناره‌گيري كاهش مي‌يابد [3].
3- افزايش تأمل و بازتاب‌پذيري: شواهد محكمي براي اين موضوع با انجام يك مطالعة موردي با 55 نمونه از مربيان به دست آمده است كه در آن به صورتي غير قابل انتظار، تك تك مربيان حرفه‌اي، نمره‌اي عالي در پرسشنامة سنجش تفكر بازتابي به دست آوردند [4]. شواهدي نيز در زمينة بازتاب‌پذيري در مربيگري با انجام فعاليت‌هاي مشترك بين مربي و متربي وجود دارد؛ براي مثال هنگامي كه ايشان به طور مشترك در خصوص يادگيري خود تأمل مي‌كنند [7].
4- رشد شغلي و حرفه‌اي: اين مورد بيانگر ارتقاي رشد حرفه‌اي خود، تمايل بيشتر به تقبّل توسعة حرفه‌اي و دانش بهتر نسبت به نيازهاي رشد حرفه‌اي است [14].
5- بهبود مهارت‌هاي حلّ مسأله: اين مورد نيز به عنوان يك مزيت در گزارش پژوهشي هابسون و شارپ [9] ذكر شده است.
6- بهبود در به اشتراك گذاشتن تجارب: براي مثال با حمايت از كاركناني كه منتظر فرصتي براي يادگيري و رشد عملكرد خويش هستند و نيز به اشتراك گذاشتن تجارب خود با پرسنل تازه‌كار‌تر [3].
تفاوت بين بخش‌هاي مختلف به لحاظ رويكرد مربيگري چندان آشكار نيست. ليكن به نظر مي‌رسد نقش مربيان به لحاظ كسب مهارت و رضايت شخصي در مشاغلي كه اين نقش در آنها تازگي دارد يا اهميتي خاص به آن داده مي‌شود، پررنگ‌تر است. قابل توجه است كه در اغلب موارد فوق‌الذكر، يادگيري از سوي خود مربيان در فرآيند مربيگري، بخشي جدانشدني از اين فعاليت بوده است. بنابراين منطقي است كه اين فرآيند را به عنوان جرياني آموزشي در ضمن خدمت كاركنان مطرح نماييم.
ج- تاثیر فراید مربیگری بر سازمان‌ها
اين اثرات نيز در هفت طبقة اصلي جاي مي‌گيرند كه اولين و گسترده‌ترين گروه، شامل اثر بر روي فرهنگ سازمان بوده و خود به بخش‌هاي زير تقسيم مي‌گردد:
- فرهنگ پژوهش و يادگيري: شامل يادگيري مبتني بر اقدام و فعاليت [7] و خلق محيط يادگيري كل‌گرايانه [16].
- فرهنگ بازتابي و تأملي: به ويژه در مطالعات مقطعي (مانند [7] و [20]) به آن پرداخته شده است و ادعا مي‌شود كه مربيان به طور مستقيم، اين نوع فرهنگ را به عنوان يك رويكرد رهبري نوين وارد سازمان مي‌كنند [1].
- فرهنگ مشاركتي: ايجاد احساس اجتماع و ارتباط كه در مطالعه‌اي طولي در خصوص تغييرات كاركنان [13] تأييد شده است. همچنين مشاركت بيشتر در جلسات مشورت با همكاران [20] و تشويق كار گروهي و فعاليت كارمندان ديگر [17] در اين حيطه قرار مي‌گيرد.
- افزايش حسّ حرفه‌اي بودن و فرهنگ شناخت در حوزة رشد شغلي و حرفه‌اي، به ويژه در مورد فعاليت‌هاي توسعة شغلي بلند مدت [3] و [4].
- فرهنگ اشتياق و سر‌زندگي: به ويژه از طريق كار با گروه‌هاي هدف و حرفه‌اي خاص، مانند مربيگري براي مديران مياني در يك سازمان [4] و نيز مربيگري براي برانيگختن مديراني كه به عنوان اقليتي با نژادي خاص (مثلاً سياهپوست) مشغول فعاليت هستند [7].
- فرهنگ مشاوره و مربيگري: اثري كه به طور مستقيم به آن اشاره شده است، اين است كه مربيگري به عنوان عملي در فرهنگ سازماني جريان مي‌يابد و موجب گسترش اين فعاليت به شكل‌هاي مختلف در بين همكاران و كاركنان تازه‌وارد مي‌گردد. شايد بتوان گفت تمامي فرهنگ‌هاي فوق‌الذكر به نوعي مي‌توانند زير مجموعة همين فرهنگ مربيگري و مشاوره قلمداد شوند [13].
يكي از مزيت‌هاي اصلي مربيگري، قابليت انتقال مهارت‌هاي حاصل از آن به ساير ابعاد زندگي و كار سازماني است. ميزان دستيابي به تغييرات مثبت و بهبود در سازمان‌هاي داراي دوره‌هاي ضمن خدمت مربيگري بالاتر است و رويكردي پخته‌تر نسبت به تحليل نقاط قوت و ضعف و فرهنگ‌هاي مشاركتي در آنها به چشم مي‌خورد [4].

نتیجه گیری
گرایش به مربیگری در سازمانها دلایل متعددی دارد، دلایلی از قبیل این که مربیگری فرایندی است دقیق که زمان کمی را می گیرد و کارمندان قادر هستند که با توجه به وقت خود و تمایل خود از این فرایند بهره جویند همچنین مریگری راهی برای افزایش نتایج اموزشهای ضمن خدمت می باشد زیرا افراد پس از آموزش بسیار مایل هستند که انچه را یاد گرفته اند در محیط کار به کار برده و موفقیتهای شغلی را تداوم بخشند.از طرفی کارکنان یک سازمان وجود مربی در سازمان , برای کمک به آنان و حل مشکلاتشان را به عنوان یک نوع پاداش و قدردانی تلقی می کنند که نشان دهنده آن است که سازمان برای تلاش و کار آنها ارزش قایل می باشد و آنها سرمایه با ارزشی برای سازمان می باشند.مربیگری به کارکنان یک سازمان کمک می کند که خود را با تغییرات سریعتر سازگار نموده ، زمانشان را بهتر سازما ن دهی کرده و فعالیتهایشان را به طور موثرتری هماهنگ و مدیریت نمایند.بنابر این همانگونه که کارکنان و مدیران سازمانها باید خود را با تغییرات هماهنگ نموده و دانش ،آگاهی ،مهارتها، تواناییها و در کل شایستگی های خود را ارتقا و توسعه دهند. سازمانها نیز باید روشهای نوین و جدید را برای آموزش و ایجاد انگیزه در کارکنان خود به کار گیرند و همواره در پی ایجاد خلاقیت و نوآوری در این جهت باشند. سازمانهای نوین و پیشرو امروزی نیاز به روشهای خلاقانه آموزش دارند که در کمترین زمان بیشترین نتیجه را در پی داشته باشد و کارایی و اثربخشی را بالا برده و به جریان اطلاعات در سازمان کمک کند.

Resources
[1] Allan, P. (2007). Devon LA Head teacher Coaching Pilot 2007. Unpublished report.
[2] Blanchard, k (2009) Coaching to support learning; One-to-One Coaching Ensures Sustainability of Training
[3] Boyle, B., Lamprianou, I. and Boyle, T. (2005). ‘A longitudinal study of teacher change: what makes professional development effective? Report of the second year of study’, School Effectiveness and School Improvement, 16(1).
[4] Child, A. and Merrill, S. (2003). ‘Professional mentors' perceptions of the
contribution of school/HEI partnerships to professional development and school
improvement’, Journal of In-Service Education, 29(2).
[5] Curry, D. H., Caplan, P., and Knuppel, J.(1994) “Transfer of Training and Adult Learning (TOTAL),” Journal of Continuing Social Work Education, vol. 6 (1).
[6] Fischer, D & van Andel, L (2002) Mentoring in Teacher Education -towards innovative school development, the 27th annual conference of ATEE September, Warsaw/ Poland.
[7] Hafford-Letchfield, T., Leonard, K., Begum, N. and Chick, N.F. (2007). ‘Coach mentoring as a developmental tool in the workplace.’
[8] Hendriks, M, Luyten, H, Scheerens, J, Sleegers, P& Steen, R (2008) An analysis of teachers’ professional development based on the OECD’s Teaching and Learning International Survey (TALIS)
[9] Hobson, A. and Sharp, C. (2005). ‘Head to head: a systematic review of the research evidence on mentoring new head teachers’, School Leadership and Management, 25 (1).
[10] Johnston, J. (1984). Assessing staff problems: Key to effective staff development. Child Care Information Exchange.
[11] Lawrence, G. (1982). A synthesis of research on the effectiveness of staff development programs. Inservice.
[12] Leonard, K., Begum, N. and Chick, N.F. (2008) Leadership and Management in Social Care. London: Sage.
[13] Loucks, S., & Zigarmi, P. (1981). Effective staff development. Educational Considerations.
[14] Moor, H., Halsey, K., Jones, M., Martin, K., Stott, A., Brown, C. and Harland, J. (2005). Professional Development for Teachers Early in Their Careers: an Evaluation of the Early Professional Development Pilot Scheme (DfES ResearchReport 613). London: DfES [online]. Available: http://www.dcsf.gov.uk/research/data/uploadfiles/RR613.pdf
[15] Rackham, N (1979) The coaching controversy. Training and Development Journal39(11).
[16] Renshaw, P. (2008). REFLECT: Creative Partnerships National Co-mentoring Programme. Executive Summary. Gateshead: The Sage.
[17] Robins, A. (Ed) (2006). Mentoring in the Early Years. London: Paul Chapman.
[18] Sweeney T(2008).Coaching In The Workplace.development and learning in organization.
[19] Trohanis, Pascal Louis (2004) Planning for successful inservice education for local early childhood programs, Topics in Early Childhood Special Education, Vol. 14.
[20] Warman, A. and Jackson, E. (2007). ‘Recruiting and retaining children and families’ social workers: the potential of work discussion groups’, Journal of Social Work Practice.
[21] Wexley, K. N (1981) Developing and Training Human Resources in Organizations. Glenview, IL: Scott, Foresman and Company

 

 

اشتراک گذاری مقاله