بررسی و مقایسه مدل شایستگی شرکت نفت و گاز پارس با مدل شایستگی ICCPM


دلالتهایی برای برنامه درسی محیط کار

 

فرزانه فرزادنیا، دکترای مطالعات برنامه درسی، دانشگاه خوارزمی

چکیده

طراحی مدل شایستگی مدیران پروژه، موضوعی است که سالهاست توسط سازمانهای پروژه محور مورد توجه قرار گرفته است. و محققین بسیاری نشان دادند کسب موفقیت در اجرای پروژهها در گرو تدوین مدل شایستگی مناسب برای مدیران پروژه میباشد. در این راستا، در سال 90 تحقیقی جهت طراحی مدل شایستگی مدیران پروژه شرکت نفت و گاز پارس (POGC) انجام گرفت. در این تحقیق مجموعهایی از شایستگیها از میان استانداردهای شناخته شده مدیریت پروژه جمع-آوری گردید و بعد از مصاحبه با صاحب نظران مدلی برای شایستگی مدیران پروژه POGC ارائه گشت. اما با توجه به ریسکها و خطراتی که پروژههای نفتی با آن روبرو هستند، به روز شدن مدل شایستگی مدیران پروژه لازم و ضروری است و ضامن موفقیت پروژه ها میباشد. لذا ما در این پژوهش برآنیم تا مدل تدوین شده برای مدیران پروژه POGC را با بهروزترین و جدید ترین مدل شایستگی ارائه شده برای مدیران پروژه (ICCPM) مقایسه کنیم، با شناخت نقاط قوت و ضعف آن پیشنهاداتی برای ارتقا و بهبود مدل ارایه دهیم تا این مدل مبنایی برای برنامه درسی محیط کار درجهت آموزش و بهسازی مدیران پروژه قرار بگیرد.
واژههای کلیدی
شایستگی، مدیران پروژه، ICCPM

مقدمه
سازمانهای امروزی با چالشهای زیادی اعم از سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تجاری روبرو هستند. هر چه سازمانی بزرگتر و فعالیتهای آن گسترده تر و ضروری تر باشد و نقش مهمی در جامعه بر عهده داشته باشد چالشهای آن بی قابل تاملتر بوده و نمی توان آنها را نادیده گرفت. مدیران این سازمانها نیز تحت فشار مضاعفی هستند تا حداکثر استفاده از منابع، امکانات و نیروی انسانی خود کرده و با ارتقا کیفیت، هزینه های خود را به حداقل برسانند تا در دنیای پررقابت امروز قادر به رشد و استمرار فعالیتهای خود باشند و منافع ملی را تامین کنند. یکی از روشهای موثر کنترل منابع و هزینه ها رویکرد مدیریت پروژه است. مدیریت پروژه بر فعالیتهای منظم انجام پروژه برای دست یافتن به حداکثر کیفیت، اثربخشی و کارایی متمرکز است. این رویکرد از صنایع دفاعی ایالت متحده آمریکا شروع شده و تا سالها تنها در صنایع نظامی کاربرد داشته است و اکنون در انجام اکثر پروژه ها از روش مدیریت پروژه بهره می بریم. اما مدیران پروژه و شایستگی ها و توانایی های تخصصی و فردی آنان نقشی اساسی در انجام موفقیت آمیز یک پروژه دارند و به پایان رسیدن موفق یک پروژه و رسیدن به اهداف آن در گرو نحوه مدیریت و قابلیتهای مدیران پروژه هست. به عقیده پیتر سنگه (2000) و بسیاری دیگر از محققان (نظیر چک لند، 2003 و ...)، کسانی که در عصر حاضر نتوانند بر توانمندی های خود به صورت لحظه ای اضافه نمایند، نمیتوانند مدیران مقتدری باشند که مجموعه خود را به سلامت در دنیای پرتلاطم کسب وکار رهنمون شوند. از این رو، لازم است تا هم خود مدیران و هم سازمانهای متبوع آنها، به رصد دائمی (مستمر) توانمندی های مدیران خود در قالب شایستگی های مورد انتظار بپردازند. به زبان دیگر، هنگامی که مدل شایستگی برای مدیران پروژه طراحی می گردد پایان راه نیست بلکه همواره باید در جهت پایش میزان توانمندی های به روز شده مدیر پروژه با شایستگی مورد انتظار، اقدام گردد، و مدل مورد بازبینی و اصلاح قرار گیرد تا بتوان به خوبی پی به نیازهای آموزشی آنان برده و مبنای درستی برای سایر اقدامات همچون ارزیابی عملکرد و.... بنیان نهاد. اهمیت این رویکرد در سازمانهای مجری پروژه های بزرگ و ملی همچون پروژه های نفت و گاز روز به روز بیشتر می شود از این رو، این تحقیق را می-توان رویکردی دانست در جهت بررسی و پایش مستمر شایستگی های و ارتقا آن شایستگیها در مدیران پروژه شرکت نفت و گاز پارس.
ضرورت موضوع
شرکت نفت و گاز یک شرکت پروژه محور است و مدیران پروژه نقش مهمی در دست یابی این شرکت به اهداف خود دارند به ویژه در دنیای پر آشوب و متغیر امروزی سازمانها و رقبای جدی که در این عرصه وجود دارند. شرکتهای نفتی ایرانی به دلیل موقعیت جغرافی خاص و شرایط سیاسی و اقتصادی کشور با چالش-های مضاعفی نیز روبرو هستند. بنابراین وجود مدیران توانمند، با عملکرد بالا و برجسته به شدت مورد نیاز است. تحقیقات نیز نشان داده اند که مدیران پروژه نقش موثری در موفقیت یا شکست یک پروژه دارند. این تحقیقات متمرکز بر ویژگی های شخصی مدیران پروژه بوده و تاکید کرده اند که مدیران موثر دارای شایستگی هایی هستندکه، نقش اصلی در دست یافتن به پیامدها و نتایج مورد انتظار، بازی میکنند ( Stevenson & Starkweather،2009).کرافورد 2000،چن 2001،چاو و لام 2005، کاپلمن و همکاران " 2006 ،PMI 2007، ترنر و مولر2009 از جمله محققان و موسساتی بودند که بر رابطه بین شایستگی های فردی مدیر پروژه و نتایج حاصل از یک پروژه تاکید کرده و به این نتیجه رسیدندکه یک مدیر پروژه باید شایستگی ها و توانایی های خاص و ویژه ایی را دارا باشد تا بتواند رهبری اثربخش یک پروژه را بر عهده بگیرد. مطالعات انجام شده توسط " گروه استاندیش" بر روی 30000 پروژه از سال 1994 تا 2000 نشان داد که بیش از70 درصد از پروژه ها (اعم از پروژه های کوچک، متوسط و بزرگ) به طور کامل موفق نبودند. درمطالعی دیگر این گروه، دریافتند که تنها 32 درصد از پروژه ها در زمینه IT موفق بوده اند.( wiesche & Hoermann2010) این گروه عوامل موفقیت مدیریت پروژه را به سه دسته تقسیم می کنند
1- شایستگی های مدیران پروژه
2- استراتژی پروژه
3- حمایتهای سازمانی
از میان این سه عامل شایستگی های مدیر پروژه در صدر قرار دارد و وجود آنها برای موفقیت یک پروژه لازم و ضروری هستند. " جیانگ و همکاران" 2009 با تحقیقات خود تایید کردند که 78 درصد از پروژه های موفق ناشی از تواناییها و ویژگی های مدیران آن پروژه ها است.
بنابراین با توجه به هزینه های زیاد و اهمیت پروژه ها هر تغییر، اصلاح و اقدامی که در جهت انجام موفقیت آمیز پروژه ها انجام شود گامی بزرگ تلقی می شود. یکی از روشهای ارتقا میزان موفقیت مدیریت یک پروژه، شناخت، توسعه، بهبود و به روز کردن شایستگیهای مدیران پروژه است. اولین قدم در ارتقا شایستگی های مدیران پروژه طراحی مدل شایستگی بر مبنای یک الگوی علمی و به روشی درست است. مدل شایستگیایی که همواره باید مورد بازبینی قرار گرفته و متناسب با شرایط و یافته های جدید علمی و بازخوردهای گرفته شده از سازمان و خبرگان مورد تجدید نظر قرار بگیرد و بهبود و ارتقا یابد. از این رو در این مقاله بر آنیم که مدل شایستگی های مدیران پروژه شرکت نفت و گاز پارس را که پنج سال پیش طراحی شده است، با جدید ترین استاندارد شایستگی های مدیران پروژه یعنی ICCPM مقایسه و نقاط قوت و ضعف آن را بشناسیم. این پژوهش فراهم کننده مبانی نظری و مفهومی و اساسی برای توسعه و گسترش برنامه های آموزشی مبتنی بر شایستگی در آموزش مدیران است که میتواند سبب تحقق، رشد و توسعه شایستگی در مدیران پروژه نفت و گاز پارس شده و آموزش آنان همگام با آموزشهای مبتنی بر شایستگی در دنیا بشود که علاوه بر توانمند سازی مدیران پروژه، به آموزشهای آنان وهچنین سایر کارکردهای حوزه منابع انسانی از جمله استخدام و جذب، ارزیابی عملکرد، ارزشیابی و.... انسجام و جهت ببخشد.

تعریف شایستگی
شایستگی از آن دسته مفاهیم ساده و در عین حال دارای پیچیدگی است و معنای آن در موقعیتهای مختلف متفاوت، در طی مقاطع زمانی مهم شکل یافته و تعاریف آن کامل تر شده است و دست یافتن به یک معنای جهانی که مورد قبول اکثر صاحب نظران باشد مشکل است. شاید آسانترین راه اشاره به ریشه لاتین این کلمه است. واژه competere ریشه کلمه competency یا شایستگی است که به معنای "مناسب" یا "داشتن حق داوری" است (Ayer, Duncan, 1998,43, caupin etal.2006.9,).
در جدول زیر میتوان خلاصهای از تعاریف ارائه شده برای شایستگی را مشاهده نمود.
جدول 1. تعاریف ارائه شده برای شایستگی
نویسنده تعریف شایستگی
Boyatzis (1982) شایستگی ها،استعداد، ویژگی ها و مهارتهای فردی است که با مشاهده عملکرد موثر فرد می توان آنها را شناخت
Hofrichter &
Spencer (1996) شایستگی ویژگیهای اساسی و بنیادی یک فرد است که منجر به عملکرد برتر فرد در شغلش می شود
Perry (1996) شایستگی مجموعه دانش، مهارت و نگرش است که برروی بخش بزرگی از کار او اثر گذاشته و با عملکرد او همبستگی دارد. قابل اندازه گیری در مقابل استانداردهای مناسب است و از طریق آموزش قابل توسعه است
Pickett (1998) شایستگی مجموعه دانش، تجربیات، مهارتها، ارزشها ونگرشهای فردی است که در طول عمر کسب می شود
Davis, Naughton, &
Rothwell (2004) شایستگی مجموعه دانش، مهارت، توانایی و رفتارهایی است که افراد برای موفقیت به آن احتیاج دارند
Garman & Johnson
(2006) شایستگی ویژگیهای رفتاری کارکنانی است که عملکرد موفق در شغل خود دارند
Draganidis &
Mentzas (2006) شایستگی مجموعه دانش آشکار و پنهان، رفتار و مهارتهایی است که به فرد ظرفیت بالقوه انجام موثر وظایف کاری را می دهد.
International Project
Management
Association (2006) شایستگی مجموعه دانش، نگرشهای شخصی، مهارتها و تجربیاتی است که برای انجام موفقیت آمیز کاری مورد نیاز است
Project Management
Institute (2007) شایستگی مجموعه مرتبطی از دانش، مهارت و نگرش و دیگر ویژگیهای شخصی است که برروی بخش بزرگی از کار او تاثیر دارد و با عملکرد او همبستگی داشته. قابل اندازه گیری در مقابل استانداردهای مناسب است و از طریق آموزش قابل توسعه است
Australian Institute
of Project
Management (2007) شایستگی ها توانایی مرتبط با انجام یک وظیفه مشخص مطابق با استانداردهای عملکرد، مورد انتظار در محیط کار است
Association for
Project Management
(2008) شایستگی ها بیان کننده پیامدهای مورد انتظار یا دست یابی به استانداردهای عملکرد هستند. که در نتیجه کاربرد ترکیبی از دانش، نگرشهای شخصی، مهارتها و تجربیات مرتبط با شغل خاصی به دست می آیند

بررسی مدلهای شایستگی مدیران پروژه
سازمانها و موسسات شناخته شده در حوزه مدیریت پروژه، به بررسی و ارائه مدل شایستگی مدیران پروژه پرداختهاند که ما در این بخش به مهمترین آن-ها اشاره میکنیم. در جدول زیر میتوان آخرین ویرایش این استانداردها و سال انتشار را مشاهده کرد.
جدول2. استانداردهای بين المللی و ملی مدیریت پروژه
نام PMI APM AIPM
استاندارد شایستگی چارچوب توسعه شایستگی مدیر پروژه- ویرایش 1 PMCDF استاندارد ملی حرفهای برای مدیریت پروژه- ویرایش 4 استاندارد شایستگی ملی مدیریت پروژه استرالیا
سال انتشار 2007 2007 2008

در ادامه به اختصار به معرفی این استانداردها می-پردازیم.
PMI:
موسسه مدیریت پروژه یکی از بزرگترین انجمن های مدیران پروژه، با بیش از نیم میلیون عضو می باشد (Project Management Institute,2011). شاید بتوان گفت چاپ پنجم راهنمای PMBOK 2013، مهمترین استانداردهای مدیریت پروژه است. راهنمای PMBOK توسط استاندارد آمریکایی برای مدیریت پروژه، موسسه ملی استاندارد آمریکا، و موسسه مهندسان برق و الکترونیک مورد تأیید قرار گرفته است (Crawford & Pollack,2008). از آنجا که راهنمای PMBOK عمدتا بر مخاطبان آمریکای شمالی تمرکز دارد، ممکن است از نظر فرهنگی برای برخی مناطق جهان مناسب نباشد. راهنمای PMBOK یک استاندارد رسمی است که معیارهای تأسیس، روش ها، شیوه ها، و فرآیندهای حرفهی مدیریت پروژه میباشد. دانش مدیریت پروژه به عنوان ملاکی برای یک عملکرد خوب شناخته شده است. عملکرد خوبی که بیشتر به عنوان استفاده از مهارت ها، فنون و ابزاری است که شانس موفقیت را در طیف گسترده ای از پروژه افزایش میدهد (Project Management Institute,2013). در سال 1984، PMI یک آزمون با ارائه گواهینامه طراحی کرد که در آن هشت شایستگی مبتنی بر دانش مورد سنجش قرار می گرفت: مدیریت گستره طرح، مدیریت زمان، مدیریت هزینه، مدیریت منابع انسانی، مدیریت ریسک، مدیریت کیفیت، مدیریت تدارکات، و مدیریت ارتباطات.
PMI در سال 2002، به منظور توسعه، تعریف و ارزیابی شایستگی های مدیر پروژه، PMCDF را تدوین کرد و در سال 2007 آن را بروز رسانی کرد. PMCDF تا حد زیادی هم ردیف راهنمای PMBOK می باشد. شایستگی های مدیریت مدیریت پروژه را می توان به سه بخش مجزا تقسیم کرد.
1. شایستگی دانش. آنچه که مدیر پروژه درمورد استفاده از فرآیندها، ابزارها، و تکنیک ها برای فعالیت های پروژه می داند.
2. شایستگی عملکردی. چگونه مدیر پروژه، دانش مدیریت پروژه را در راستای نیازهای پروژه به کار می گیرد.
3. شایستگی فردی. چگونگی رفتار مدیر پروژه به هنگام انجام فعالیت ها در محیط پروژه، نگرش او، و ویژگی های شخصیتی (Project Management Institute,2007).
جدول3. شایستگیهای فردی مطرح شده در استاندارد PMI
واحد شایستگی فردی
ارتباطات فعالانه گوش دادن، درک و پاسخ به سهامداران، حفظ راه های ارتباطی، تضمین کیفیت اطلاعات، مناسب سازی ارتباط برای مخاطبان
رهبری ایجاد یک محیط تیمی برای رواج کارایی بالا، ایجاد و حفظ روابط موثر، ایجاد انگیزه و راهنمایی اعضای تیم پروژه، پاسخگو بودن برای پروژه، استفاده از مهارت های موثر در زمان مورد نیاز
مدیریت ایجاد و حفظ تیم پروژه، برنامه ریزی و مدیریت موفقیت پروژه به طور سازمان یافته، حل مناقشات مربوط به تیم پروژه و یا سهامداران
توانایی شناختی ارائه دیدگاهی کلی از پروژه، برطرف کردن و حل مسائل و مشکلات به طور موثر، استفاده مناسب از ابزارها و تکنیک های مدیریت پروژه، دنبال کردن فرصت ها برای بهبود نتایج پروژه
اثربخشی حل مشکلات پروژه، حفظ مشارکت، انگیزه و حمایت سهامداران پروژه، تغییرات در گام های مورد نیاز برای نیازهای پروژه، استفاده موثر از ابراز وجود در صورت لزوم
حرفه ای گری نشان دادن تعهد به پروژه، عمل با صداقت، مدیریت سختی های فردی و گروهی موجود با شیوه ای مناسب، مدیریت نیروی کار متنوع، حل مسائل فردی و سازمانی با بی طرفی

مدیران پروژه تنها هنگامی به طور کامل شایسته تلقی می شوند که توقعات هر سه زمینه ی شایستگی را برآورده سازند (Project Management Institute,2007).
APM:
موسسه مدیریت پروژه APM در اوایل دهه 1990 یک برنامه صدور گواهینامه بر اساس مشاهدات خود طراحی کرد، بر این مبنا که راهنمای PMBOK به خوبی منعکس کننده دانش مورد نیاز برای یک مدیر پروژه موفق نیست. راهنمای PMBOK بر فرآیندهای عمومی مورد نیاز برای اجرای پروژه در زمان مشخص، بودجه، و درون محدوده پروژه متمرکز است وروش APM شبکه وسیع تری در زمینه مدیریت پروژه پوشش می دهد. این کتاب چارچوب های مدیریت پروژه و مسائل کلی، تجاری و تکنولوژیکی مرتبط با مدیریت که برای مدیریت موفق پروژه باید در نظر گرفته شوند نشان خواهد داد (Morris,2001). کتاب APM در بردارنده دانش ها و شیوه های قابل اجرا در تمامی پروژه ها نیست. بلکه از یک رویکرد جامع تر و دانش ها و اقداماتی استفاده می کند که ممکن است برای بخشی از یک پروژه یا فقط برخی از پروژه ها قابل استفاده باشد (Stretton,2006).
نسخه اولیه APM در سال 1992 ایجاد گردید و به طور مداوم اطلاعات جدید به آن اضافه شده و به روز گردیده است. درحال حاضر نسخه پنجم APMBOK که در سال 2006 منتشر گردید در دسترس می باشد (Crawford & Pollack,2008). انجمن مدیریت پروژه از روشی مشابه PMI استفاده می کند. انجمن یک چارچوب شایستگی ایجاد کرد تا عناصر شایستگی مورد نیاز برای یک مدیر پروژه موثر را بیان کند. آخرین نسخه چارچوب های شایستگی APM در سال 2008 منتشر گردید و شامل 30 شایستگی فنی، 8 شایستگی مفهومی، و 9 شایستگی رفتاری است که توسط مدیران پروژه موفق استفاده شده است (Association for Project Management,2008). شایستگی های APM به شرح زیر است.
جدول 4. شایستگیهای مدیر پروژه در استاندارد APM
شایستگی های فنی شایستگی های مفهومی شایستگی های رفتاری
مفهوم
مدیریت موفقیت و منافع پروژه
مدیریت سهامداران
مدیریت الزامات
مدیریت خطرات پروژه
تخمین زدن
وضعیت تجاری
بازاریابی و فروش
بررسی پروژه
مشخص کردن
مدیریت محدوده
مدل سازی و آزمایش
روش ها و رویه ها
مدیریت کیفیت پروژه
برنامه زمان بندی
مدیریت منابع
مدیریت اطلاعات و گزارش
طرح مدیریت پروژه
مدیریت پیکر بندی
تغییر کنترل
پیاده سازی
مدیریت تکنولوژی
بودجه بندی و مدیریت هزینه
تدارکات
مدیریت مشکلات
توسعه
مدیریت ارزش
مدیریت کسب ارزش
مهندسی ارزش
تحویل و بستن حمایت مالی از پروژه
مدیریت ایمنی و بهداشت محیط زیست
چرخه عمر پروژه
امور مالی و بودجه پروژه
آگاهی حقوقی
نقش سازمانی
ساختار سازمانی
مدیریت ادارهی پروژه
ارتباطات
کار گروهی
رهبری
مدیریت تعارضات
مذاکره
مدیریت منابع انسانی
ویژگی های رفتاری
آموزش و توسعه
حرفهای گری و اصول اخلاقی

AIPM:
موسسه مدیریت پروژه استرالیا (AIPM) برترین موسسه مدیریت پروژه در استرالیا است که در سال 1976 شکل گرفت (Australian Institute of Project Management,2007). واز اولین انجمن های حرفه ای بود که یک توصیف کلی از شایستگی های مدیریت پروژه با انتشار استاندارد ملی شایستگی استرالیا، ارائه کرد (Golob,2002). یکی از فاکتورهایی که حین توسعه استانداردهای شایستگی شناخته شد این بود که صرف در اختیار داشتن دانش لزوما به معنای شایستگی استفاده از آن نیست (Stretton,2006). استانداردهای شایستگی این موسسه به صورت عمومی بوده و می تواند در انواع شرکت ها و صنایع مختلف استفاده شود.
این استاندارد با محوریت شایستگی های عملکردی در محل کار به چهار جزء اصلی تقسیم می شود: واحدهای شایستگی، عناصر شایستگی، معیارهای عملکرد و شاخصهای محیطی، این اجزاء به صورت زیر تعریف می شوند:
1. واحدهای شایستگی، شامل کارکردها و فعالیتهای مهم و اصلی حرفه می باشد
2. عناصر شایستگی، اجزاء سازنده هر واحد از شایستگی می باشند.
3. معیارهای عملکرد ، عملکردی در محل کار است که شواهد کافی از شایستگی های فردی را نشان می دهد.
4. شاخص های محیط، برای توصیف دقیق تر شریطی که در آن معیارهای عملکردی میتواند استفاده شود، استفاده می شود (Stretton,2006).
هر یک از واحدهای شایستگی شامل مجموعه ای از دانش و مهارت ها است که باید به استاندارد عملکرد عمل شود. واحدهای شایستگی و عناصر شایستگی عبارتند از:
جدول5. شایستگیهای مدیر پروژه در استاندارد AIPM
واحدهای شایستگی عناصر شایستگی
برنامه ریزی و مدیریت محدوده تعریف چارچوب پروژه
هدایت توسعهی فعالیت های تعریف محدوده پروژه
کنترل پیاده سازی محدوده
برنامه ریزی و مدیریت زمان تعیین برنامه زمانی پروژه
برنامه زمانی پیاده سازی پروژه
ارزیابی پیامدهای مدیریت زمان
برنامه ریزی و مدیریت هزینه تعیین بودجه پروژه
نظارت و کنترل بودجه و هزینه های پروژه
اجرای فعالیت های تکمیلی مالی پروژه
برنامه ریزی و مدیریت کیفیت تعیین ملزومات کیفیت
تضمین کیفیت
بهبود کیفیت پروژه
برنامه ریزی و مدیریت منابع انسانی برنامه ریزی فعالیت های سهامداران و منابع انسانی
آموزش و پیشرفت کارکنان
مدیریت تیم پروژه و سهامداران
ارزیابی پیامدهای منابع انسانی
برنامه ریزی و مدیریت ارتباطات برنامه ریزی فرآیندهای ارتباطات
مدیریت اطلاعات
مدیریت گزارش پروژه
ارزیابی پیامدهای مدیریت ارتباطات
برنامه ریزی و مدیریت خطرات تعیین وقایع منجربه خطر در پروژه
نظارت و مدیریت فرصت ها
نظارت و مدیریت خطرات پروژه
ارزیابی پیامدهای مدیریت خطرات
برنامه ریزی و مدیریت تدارکات تعیین تدارکات
دنبال کردن فرآیندهای ایجاد توافق
اجرای فعالیت های قرارداد و تدارکات
اجرای قرارداد یا تدارکات
مدیریت قرارداد و تدارک مراحل نهایی
برنامه ریزی و مدیریت فرآیند یکپارچه سازی پروژه موافقت، ایجاد گزارش از دوره اجرای، سیستم های اندازه گیری
مدیریت یکپارچه سازی عملکرد مدیریت پروژه
هماهنگ سازی محیط های داخلی و خارجی
اجرای فعالیت های پروژه در طول دوره اجرا
ارزیابی پیامدهای یکپارچه سازی پروژه

معرفی مدل شایستگی مدیران پروژه شرکت نفت و گاز پارس
در ابتدا باید به راهبردها و رویکردهایی که در تدوین مدل شایستگی مورد توجه قرار دارد اشاره کرد. رائول (2000)، سه راهبرد را بیان میکند، 1- رویکرد وام گرفته شده: اقتباس مدل شایستگی از سازمانی دیگر که این رویکرد ارزان است و نیاز به متدولوژی ندارد. 2- رویکرد اقتباسی و بومی شده: الگوبرداری مدل شایستگی از سازمانی دیگر و تنظیم مجدد آن بر اساس فرهنگ سازمان خود است که این راهبرد نیاز به متدولوژي مناسب دارد. 3- رویکرد تدوین مدل سفارشی: که مدل شایستگی خاص سازمان طراحی و تدوین میشود. این راهبرد نیاز به تحقیق و مطالعه دارد و هنگامی که از مدل شایستگی به صورت جامع و به عنوان مبناي استخدام، ارزیابی عملکرد یا ارتقاء استفاده شود، به کار میرود (سازمان مدیریت صنعتی 1388).
در ادمه به روش تحقیقی که برای تدوین مدل شایستگی مدیران (POGC)، مورد استفاده قرار گرفته است اشاره میکنیم. برای تدوین این مدل رویکردي جهت استخراج شایستگیها اتخاذ شده است که از بررسی نتایج ادبیات موضوع، مطالعات صاحبنظران این حوزه و مطالعات موردي در سازمانهایی که نسبت به تدوین مدل شایستگی مدیران اقدام نمودهاند، به دست آمده است. رویکرد تلفیقی شامل تهیهی لیست شایستگیهاي مدیران پروژه از استانداردها و مدلها، جمعآوري نظرات مدیران پروژه و شناسایی شایستگيهای مدیران پروژه در سازمانهای موفق مشابه است که در شش گام اصلی مطابق 4 تدوین شده است. ساختار اصلی این رویکرد مورد قبول بسیاری از صاحبنظران است و آن-ها در روششناسی خود، روشهای مشابهای ارائه کرده-اند، از آن جمله میتوان به شرمن (2002) و کلارك (1999) اشاره نمود.
به منظور شناسایی شایستگیهای مدیران پروژه به مطالعه 21 مدل و استاندارد شایستگی در زمینه مدیریت پروژه اقدام شد.
جدول 6. استانداردها و مدلهای شایستگی مدیران پروژه مطالعه شده
الف . مدلهای نویسندگان و متخصصان مدیریت پروژه ب استانداردهاي موسسات وانجمنهای بین المللی مدیریت پروژه
1-Professor A Jaffari-AIPC Chart of Competencies for Project/Program Management (2006)
2-Frame (1999, p. 237)
3-Heerkens (2002, p. 41)
4-Kerzner (2003, p. 145)
5-Lewis (2000, p. 351)
6-Shtub, Bard, & Globerson (1994, p. 224)
7-Wysocki, Beck Jr, & Crane (2000, p. 39)
8-Bauer (2005, p. 233)
9-Frank Toney (2001)
10-Archibald (1975)
11-Golob (2002, p.106)
12-Krahn (2005, p. 125)
13-Rodriquez (2005, p.125) 14-GAPPS- A Framework for Performance Based Competency Standard for Global Level 1 and 2 Project Managers (2007)
15-APM- Competence Framework Version 5.0 (2008)
16-AIPM- Professional Competency Standards for Project Management (2008)
17-ASAPM- USA National Competence Baseline (NCB), Version 2.0 (2008)
18-IPMA- Competence Baseline Version 3.0 (2006)
19-PMI- Project Manager Competency Development Framework-Second Edition (2007)
20-PMI- Project Manager Competency Development Framework-First Edition (2002)
21-BUCEC- Project Manager Competency Model (2011)

این امر دو مزیت در پی داشت: الف) به لیستی از شایستگیها در حوزه مدیریت پروژه -استخر شایستگی- انجامید و احتمال این که در ادامه کار، مفهومی از شایستگی شناسایی شود و در فهرست تهیه شده از نظرات مدیران پروژه سازمان دیده نشده باشد، از میان رفت. ب) پی بردن به این موضوع که کدام شایستگی بیشتر مورد نظر سازمانهای حرفهای و صاحب-نظران مدیریت پروژه است. بدین صورت که جدول تعداد فراوانی هر شایستگی در میان 21 مدل و استاندارد شایستگی را تعیین کرده، از این طریق، شایستگیهای مورد تأکید سازمانها، انجمنهای حرفهای و صاحب-نظران مدیریت پروژه مشخص شد.
مهم ترین بخش تدوین مدلهای شایستگی به نحوه شکل-بندي و ساختاربندي آن تعلق دارد. پس از مطالعه استانداردهای شايستگی بین المللی و ملی مدیریت پروژه، مشاهده گردید ساختاربندي شایستگیها در اکثر استانداردهاي مذکور تقریبا مشابه میباشد و از عناوین ذیل استفاده میکنند:
الف) واحد شایستگی ب) مولفه شایستگی ج) شاخصهای عملکردی شایستگی
واحدهای شايستگی به صورت کلی به تشریح یک حوزه کامل شایستگی میپردازند. مؤلفه شایستگی هریک از واحدهاي شایستگی را به ابعاد کوچکتري تقسیم میکند و شاخصهای عملکردي نیز هر مؤلفه شایستگی را تشریح کرده که مشخص کننده نتایجی هستند که به منظور اثبات عملکرد شایسته حاصل میشوند.
به نظر میرسد شایستگیهای مدیران پروژه بیشتر به سه واحد شایستگی مدیریت پروژه، شامل شایستگیهای تکنیکی، شایستگیهای محیطی-ساختاري و شایستگیهای رفتاري طبقهبندی ميشوند (ICB,2006 و NCB,2008 و APM,2008).
جدول 7. واحدهاي شایستگیها در استانداردهای بين المللی و ملی مدیریت پروژه
نام PMI APM IPMA ASAPM AIPM BUCEC
استاندارد شایستگی چارچوب توسعه شایستگی مدیر پروژه- ویرایش 1 PMCD استاندارد ملی حرفه-ای برای مدیریت پروژه- ویرایش 4 استاندارد مبنای شایستگی مدیریت پروژه (ICB) ویرایش3 استاندارد مبنای شایستگی مدیریت پروژه آمریکا NCB ویرایش 3 استاندارد شایستگی ملی مدیریت پروژه استرالیا مرکز آموزش شرکت دانشگاه بوستون
سال انتشار 2007 2007 2006 2010 2008 2010
واحدهای شایستگی 9واحد عملکردی
6واحد رفتاری
9 واحد دانشی 30واحد تکنیکی
9واحد محیطی-ساختاری
8واحد رفتاری 20واحد تکنیکی
11واحدمحیطی-ساختاری
15واحد رفتاری 22واحد تکنیکی
12واحدمحیطی-ساختاری
15واحد رفتاری 9واحد دانشی
8واحد عملکردی 9واحد تکنیکی
9واحد رفتاری
4واحد کسب و کار و رهبری

با طبقه بندی شايستگیهای شناسایی شده از مطالعه 21 مدل و استاندارد شایستگی در زمینه مدیریت پروژه بر اساس سه واحد شایستگی فوق و تدوین جدول فراوانی آن، میتوان دریافت اکثر استانداردها و مدلها در برخی از شایستگیها همپوشانی زیادي دارند.
با تهیه لیستی از شایستگیهای مدیران پروژه در استانداردها و مدلها، مصاحبه و جمع آوری نظرات مدیران پروژه و بررسی مدلهای شایستگی موجود در شرکتهای موفق مشابه، فهرست جامعی اولیه از شایستگیها بدست آورده شد.
در ادامه به منظور اعتباریابی و تجزیه و تحلیل این شایستگیها از تکنیک دلفی استفاده گردید. با توزیع و جمع آوری پرسش نامههایی که سوال اصلی آن-ها این بود "کدام شایستگی برای مدیران پروژه ضرورت بیشتری دارند"، نتایجی بدست آمد که با نرم-افزارهای آماری تحلیل شدند. طبق فرآیند تکنیک دلفی در دور دوم توسط مصاحبههایی با خبرگان به تحلیل و اعتباریابی، ادغام موارد مشابه، طبقه بندي و گروه بندی شايستگیهای شناسایی شده در دور اول اقدام شد و طبقه بندي نظرات خبرگان در تحقیق تأثیر داده شد. محققین در قالب مصاحبههای دیگري مجدداً نظرات آنان را از دستاوردهاي جدید تحقیق جویا شدند. این فرآیند تا جایی ادامه یافت که نتایج کاملاً مورد تأیید قرار گرفت.
درنهایت با تحلیل، اعتباریابی و ادغام موارد مشابه، شایستگیهای اصلی شناسایی شده و به سه واحد شایستگیهای تکنیکی، محیطی-ساختاری و رفتاری تقسیم شدند که شامل 22 مولفه میباشد. مدل شایستگیهای مدیران پروژه POGC با اجماع استانداردهای بین المللی و تأیید مدیران پروژه POGC مواجه است و در تدوین تعاریف و شاخصهای هر مؤلفه مطابقت با شرح وظایف مدیران پروژه و بیشترین تأثیرگزاري در ارتقاي سطح عملکرد آنان لحاظ شده است.
معرفی مدل شایستگی ICCPM
در سال 2005، صنایع دفاعی و دولتهای آمریکا، انگلستان و استرالیا درصدد تاسیس یک کمیته بین المللی برای مدیریت پروژه های پیچیده بخشهای صنعتی و دولتی برآمدند و در سپتامبر 2007 سازمان غیر انتفاعی ICCPM برای رهبری و هدایت چگونگی انجام موفقیت آمیز پروژه های پیچیده تاسیس شد. از آن زمان تا کنون پیوستن کشورها به ICCPM رو به افزایش هست و کشورهایی همچون کانادا و سنگاپور هم عضو آن شده اند.
تحقیقات، پژوهشها و شواهد زیادی نشان میدهد که ابزار و روشها و تکنیکهایی که در حال حاضر در مدیریت پروژه به کار می روند، برای مدیریت پروژه های پیچیده کافی نیستند. روشهای مرسوم و متداول مدیریت پروژه ظرفیت حل مسایل و مشکلات این پروژهها را نداشته، عوامل زیادی سبب پیچدگی یک پروژه می شوند که عبارتند از، عوامل سیاسی، اجتماعی، فن اوری، محیطی و اقتصادی. بدون تردید انجام یک پروژه در یک محیط با ثبات اقتصادی و سیاسی با یک محیط پرآشوب، ریسک پذیر و غیر قابل پیش بینی یکسان نیست. تحقیقات نشان داده در شرایط نامطمئن روش مدیریت پروژه باید تغییر کرده و نیاز به مدیرانی هستیم با شایستگی ها و تواناییهای خاص که در شرایط سخت با توجه به عوامل زمان، هزینه، کیفیت و رضایت مشتریان پروژه ها را با موفقیت به پایان برسانند. مدیرانی که دانش و مهارتهای خود را به روز کرده و بر شایستگی ها و تواناییهای خود افزودهاند. به همین دلیل ICCPM در سال 2012 استاندارد شایستگی هایی با رفتارهای مرتبط با آن را برای مدیران پروژه تعیین کرد. 9 شایستگی کلی که برخلاف PMI به سه دسته دانشی، عملکردی و رفتاری تقسیم نشده و همچنین دارای سطح مانند AIPM هم نیست. (www.ICCPM.com)
در جدول زیر شایستگیها و اجزا آن امده است. (Complex project manager competencey standardas,2012)
جدول8. شایستگیهای مدیر پروژه در استاندارد ICCPM
شایستگی اجزا آن
تفکر سیتمی تقسیم بندی سیستمها بر اساس انواع آنها-،کاربرد رویکرد سیستمی در رویکرد اقتضایی-،
کاربرد مناسب مبانی نظری تفکر سیستمی در در طراحی پروژه-،طراحی صحیح پروژه برای مقابله با عدم اطمینان و آشوب،-برنامه ریزی برای آشوب و موقعیتهای با عدم اطمینان بالا،-برنامه ریزی یک پروژه با ویژگیهای پروژه های پیچیده و پرآشوب
استراتژی و مدیریت پروژه تعریف ماموریت و پیامدهای پروژه-،استقرار نظام بررسی و نظارت محیطی-،انتخاب استراتژی-،استقرار استراتژی پروژه،
برنامه ریزی کسب و کار، مدیریت چرخه عمر پروژه اندازه گیری عملکرد برنامه ریزی، استقرار،مدیریت و رهبری برنامه کسب و کار،مدیریت چرخه عمر، نظام گزارش دهی واندازه گیری عملکرد،-مدیریت بودجه در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک،-تعیین معیارهای خروج،خرید
تغییر و حرکت شناسایی عوامل فرهنگی و ارزشی محیط پروژه،-تقسیم بندی پروژه برحسب سایز،ریسک پذیری و پیچیدگی،-تعیین مقیاس و میزان تغییرپروژه،تقسیم بندی سطوح تاثیر تغییرات،ریسک و مقاومت در مقابل تغییر-استقرار نظام مدیریت تغییر – استقرار برنامه و استراتژی مدیریت سهام داران – استقرار استراتژی و برنامه ارتباطات

نوآوری و خلاقیت ایجاد و هدایت نوآوری،-شناسایی فرصتهای خلاقانه کلیدی-،ارزیابی فرصتهای خلاقانه-توسعه و بهبود مستمر-طراحی مدیریت- مطالعات تطبیقی،

معماری سازمانی طراحی سازمان پروژه-مدیریت سازمان پروژه –توسعه و گسترش بلوغ پروژه- مدیریت منابع انسانی استراتژیک
رهبری و ارتباطات دانستن – شکل دادن – تحرک بسیج کردن – الهام بخشی- ارتباطات –رهبری برحسب شرایط

فرهنگ و انسانیت شناخت و درک تفاوتهای فرهنگی-،استفاده از ارزشهای فرهنگی (ملی، سازمانی) برای شناخت افراد و کاربرد آن در معماری سازمان پروژه و ایجاد تغییرات – شناخت سهام داران و اعضا گروه پروژه در جهت طراحی سیستمها و فرایندها –تشکیل پروفایل شخصیت برای افراد- شناخت چرخه عمر انسانی برای شناخت افراد پروژه

مقایسه دو مدل
مدل شایستگی مدیران پروژه POGC شامل بیست و دو مولفه است که به سه گروه شایستگی های تکنیکی، محیطی-ساختاری و رفتاری تقسیم می شوند.که جداول ذیل این شایستگی ها به تفکیک گروهها آورده شده است.
محیطی-ساختاری تکنیکی رفتاری
مدیریت طرح محوری اهداف، الزامات و معیارهای موفقیت رهبری
مدیریت ادعا و قوانین راه اندازی، کنترل، خاتمه مذاکره و گفتگو
مدیریت استراتژیک قرار داد و تدارکات تصمیم گیری
مدیریت HSSE شرح کار و اقلام قابل عرضه تیم سازی و کار تیمی
زمان و منابع نواوری و خلاقیت
هزینه و منابع مالی آگاهی سیاسی و فرهنگی
کیفیت اقتدار و اعتماد به نفس
ارتباطات و اسناد الگوی اخلاق حرفه ایی
ریسک، تغییرات و حل مشکلات تفکر و مهارت تحلیلی

در اولین بررسی و مقایسه بین دو مدل، تفاوت در تعداد شایستگی ها مورد توجه قرار می گیرد. تعداد شایستگی های POGC ، 22 و مدل ICCPM هشت تا می باشد و شاید این فکر به ذهن برسد که مدل POGC دقیق تر و کامل تر بوده و به جزییاتی توجه داشته که مورد غفلت در استاندارد ICCPM قرار گرفته است ولی این گونه نیست و این دو مدل تفاوتهای مهم تر و بنیادی تری دارند.
اولین و مهم ترین تفاوت اصلی این دو مدل، در نوع نگاه به یک پروژه است. که نقش اساسی در تعیین شایستگی های مدیران پروژه دارد. در طراحی مدل نفت و گاز پارس تنها بر شایستگی هایی که در سایر مدل-ها بوده تاکید شده است. یعنی لیستی از شایستگی ها بر اساس مطالعات تطبیقی تهیه و سپس از میان آنها براساس نظر خبرگان، شایستگی های مهم برای سازمان انتخاب گردیده است و شرایط محیطی یک پروژه اعم از اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، فن آوری که پروژه در آن محیط در حال اجرا است مورد توجه قرار نگرفته است.
اما در مدل ICCPM از همان ابتدا به پروژه و محیط آن توجه خاص شده است یعنی یک پروژه در خلا شکل نمی گیرد در محیطی است که آن محیط دارای پیچیدگی ها و شرایطی است که انها بر روی موفقیت پروژه تاثیر گذار هستند و شایستگی های مدیران پروژه با توجه به درجات پیچیدگی محیط نیز متفاوت است. اصلی ترین و مهمترین تفاوت این دو مدل این می باشد.
در این استاندارد پروژه ها بر حسب ماهیت اهداف پروژه و متدولوژی و چگونگی دست یافتن به آن اهداف ، درجه پیچیدگی اشان مشخص و به پروژه های معمولی یا سنتی، پیچیده و بسیار پیچیده تقسیم می شوند. پروژه های سنتی به ان دسته از پروژه ها اطلاق می شود که محیط آنان ثابت و با ثبات در نظر گرفته می شوند


بر اساس استاندارد CPM پروژه های پیچیده دارای ویژگیهای زیر می باشند
- مجموعه ایی از سیستمهای انطباقی و منطبق بر هم هستند
- عدم قطعیت بالایی در تعریف محدوده دارند
- گسترده هستند
- دارای محیط درونی و بیرونی متلاطم و بحرانی هستند
- برنامه ریزی در آنها برنامه ریزی موجی است wave plan
- قابل تجزیه به عناصر ی با محدوده و حدود مشخص نیستند
بر این اساس مدیریت پروژه یک طیف در نظر گرفته می شود که در یک سر طیف مدیریت پروژه هایی است که اهداف، روش شناسی و متدولوژی دست یابی به اهداف، ابزار و محیط آن با ثبات و شفاف و بدون تغییر است و در سر دیگر طیف مدیریت پروژه هایی است که برعکس محیط، اهداف و نحوه دست یابی به آنها و ابزار ثبات نداشته و قابل پیش بینی نیستند. برای پروژه های دسته اول می توان برنامه های بلند مدت طراحی کرد اما برای دسته دوم تکیه بر برنامه های مواج که بر حسب شرایط قابلیت تغییر دارند طراحی میشود. بدیهی است شایستگی مدیران پروژه برحسب شرایط و نوع پیچیدگی و ثبات و عدم ثبات محیط درونی و بیرونی پروژه متفاوت است.
دومین تفاوت مهم این است که در مدل ICCPM به پروژه ها به عنوان سیستمها نگاه شده است PROJECTS AS SYSTEMS. این بدان معنا است که مدیریت پروژه به عنوان یک حرفه تخصصی شناخته شده که دانش، روشها، مهارتهای و ابزار خاص خودش را داشته و دارای پیچیدگی هایی است، تفکر سیستمی نیز به موازات مدیریت پروژه بوده و در بسیاری از موارد دوش به دوش مدیریت پروژه حرکت کرده و دارای همان چالشها و پیچیدگی ها است. تفکر سیستمی و استعاره ها و مفاهیم آن سبب ایجاد بینش نسبت به انواع مدیریت پروژه میشود.
منشا تفکر سیستمی از دهه1960 بوده و دارای دو رویکرد می باشد، رویکرد سنتی traditional که مبتنی بر اثبات گرایی positivism است و رویکردمقابل اثبات گرایی Anti-positivism که مرتبط با تفکر سیستمی پیچیده است. نکته کلیدی این هست که با توجه به سطح پیچیدگی یک پروژه باید از سطوح متفاوت تفکر سیستمی استفاده کرد. تفکر سیستمی سنتی ( مانند مهندسی سیستمها system engineering) بر پایه منطق، ثبات و مشاهدات تجربی است. در صورتی که در تفکر سیستمی پیچیده از استعاره ها و دیدگاههای متفاوت و متعدد برای شناخت یک پروژه بهره برده و آن را از زوایای گوناگون مورد بررسی قرار می دهد و منجر به درک عمیق و گسترده ایی از یک پروژه می شود.
بنابراین از نگاه تفکر سیستمی، مدیریت پروژه باید قادر باشد نگاه کل نگر به پروژه داشته باشد. یعنی پروژه را سیستمی کوچک در دل سیستمهای بزرگتری ببیند و پروژه را در متنی که در آن قرار دارد مورد مطالعه قرار دهد.
در رویکرد سنتی یک پروژه به عنوان سیستم تشکیل شده است از ورودی input، فرایندها و خروجی output اما در نگاه دوم به پیامدها outcome و نتایج results و منافع تحقق یافته اهمیت داده می شود. این نگاه در کنار افزایش تغییرات و عدم ثبات محیطی سبب می شود که ما یک پروژه را مجموعه ایی از زیر سیستمهای بهم پیوسته درونی که خود بخشی از یک سیستم بزرگتر است بدانیم.
برای دستیابی به چنین نگاه کلی نگرانهایی، مدیریت پروژه نیاز به روش نوینی از تفکر دارد. روشهای سنتی اثبات گرایی، یک پروژه یا سازمان را به اجزای تشکیل دهنده خرد کرده، آنها را تجزیه و تحیل می کند و سپس آنها را به نحوی متفاوتی ترکیب می کند اما به رابطه و تعامل و ارتباط این عناصر و بخشها در درون پروژه و بین پروژه و محیط آن و هم افزایی بین آنها نمی پردازد. تفکر سیستمی پیچیده این قدرت را به ما می دهد که این روابط و تعاملات را در بررسی پروژه ها لحاظ کرده و به درک عمیقی از یک پروژه برسیم.
سومین تفاوت بین دو مدل کامل نبودن مدل شرکت نفت و گاز پارس است، این مدل تنها لیستی از شایستگی ها و تعاریف آنها است و به سایر ابعاد نپرداخته است، ابعادی که سبب می شود یک مدل کاربردی شده و مبنایی برای تصمیم گیری در حوزه آموزش و سایر کارکردهای منابع انسانی قرار بگیرد. البته قابل ذکر است که محقق و طراح مدل خود بر این نکته واقف بوده و اذعان داشتند که مدل کامل نبوده و سایر پژوهشگران باید در رفع نواقص و تکمیل مدل بکوشند.
یک مدل شایستگی برای اینکه بتواند منبع و مبنایی برای سایر فعالیتها از جمله آموزش و بهسازی منابع انسانی و برنامه درسی قرار بگیرد باید شامل موارد زیر باشد
- مخاطبان را تقسیم بندی و گروه بندی کند
- هر شایستگی را با توجه به سه جزع دانش، مهارت و نگرش سطح بندی کرده و سطوح شایستگی مشخص باشند
- برای هر گروه از مخاطبان سطحی از دانش، مهارت و نگرش را تعیین کرده و ماتریس شایستگی را طراحی نماید
- برای هر سطح از شایستگی شاخصهای عملکرد کلیدی Performance Criteria Keyتعیین نماید
- مکانیزمی را پیش بینی کند که عملکرد افراد بر حسب شاخصهای کلیدی عملکرد را بتوان سنجید.
این موارد در مدل پیشنهادی ICCPM مورد توجه قرار گرفته که به طور خلاصه در جدول زیر ملاحظه می کنید
سطوح مدیریت پروژه مدیریت پروژه ها و مدیران پروژه به پنج دسته تقسیم می شوند
- مدیران پروژ های خیلی پیچیده
- مدیران پروژه های پیچیده
- مدیران پورتفولیو
- مدیران پروگرام
- اعضای تیم پروژه
دانش و سطوح آن برای هر شایستگی دانش مورد نیاز تعیین شده
دانش دارای چهار سطح است
آشنایی با مفاهیم اصلی
شناخت مفاهیم اصلی
شناخت مبانی نظری پایه
خبرگی و تسلط بر جنبه های مختلف دانش
سطوح شایستگی هر شایستگی به چهار سطح D,P,C,L تقسیم می شود
تقسیم بندی انواع پروژه پروژه ها به طور کلی با توجه به پیچیدگی محیط پروژه به دو دسته پیچیده و ساده و غیر پیچیده تقسیم میشوند، به ملاکهای پیچیدگی در ابتدای این مقاله اشاره شده است
شرایط پروژه به محیط سیاسی، اقتصادی،فرهنگی- اجتماعی و فن آورانه پروژه توجه مخصوص داشته و آنها را در طراحی و انتخاب شایستگی ها لحاظ کرده است
نتیجه گیری
تکیه بر رویکرد شایستگی در طراحی فعالیتهای حوزه آموزش جدید و پر چالش است .سازمانها باید از محور قرار دادن صرف تجزیه و تحلیل شغل فاصله گرفته و به دنبال تربیت نیروهای انسانی شایسته و توانمند competent & empowered باشند، نیروهایی که عملکردی متمایز دارند، مسیولیت رشد و توسعه خود را بر عهده می گیرند و قادر هستند در سازمانها پستها و وظایف متعددی را عهده دار شوند. سازمانهای ایرانی هم به این ضرورت پی برده و در اولین گام اقدام به طراحی مدل شایستگی برای افراد و مشاغل کلیدی سازمان نموده اند. شرکت نفت و گاز پارس نیز در این راستا در سال 1390 اقدام به طراحی مدل شایستگی مدیران پروژه ، -به دلیل اهمیت مدیریت پروژه و نقش موثر و حیاتی مدیران پروژه- نموده است. مبنای این مدل مطالعات تطبیقی، تجزیه و تحلیل شغل، اسناد سازمانی و مصاحبه با خبرگان حوزه مدیریت پروژه بوده اما اکنون بعد از سپری شدن پنج سال آز آن تاریخ این مدل تا به امروز مبنای آموزش قرار نگرفته است. زیرا تنها لیستی از شایستگی ها و تعاریف آنان است و به موارد ی که سبب اجرایی شدن و کاربردی شدن مدل می شود نپرداخته است. . موفقیت برنامه های آموزش و بهسازی منابع انسانی در گروه طراحی مناسب برنامه درسی محیط کار است و در طراحی برنامه درسی اجزا و عناصر مهم و اصلی باید مورد توجه قرار گیرند و شفاف و دقیق مشخص و تعیین گردند.از جمله محتوا، سطح آن و ارزیابی یادگیری،
اینکه چه محتوایی در چه سطحی به چه کسانی آموزش داده شود و چگونه میزان یادگیری و پیشرفت افراد را بسنجیم ، نکات کلیدی و حایز اهمیت است.
همچنین در برنامه ریزی های حوزه آموزش باید به شرایط محیطی و مسایل فرهنگی سازمانها نگاه ویژه داشت. بدون تردیدشرایط کار مدیران پروژه نفت و گاز پارس متفاوت از شرایط کار مدیران پروژه شرکتهای مشابه در کشورهای دیگر است. به دلیل موقعیت جغرافیایی کشور ایران و مسایل سیاسی و تحریمهای گوناگون اقتصادی صنعت نفت ایران شرایط ویژه ایی دارد.که ازآن جمله می توان به تحریمهای فن آوری و دانش های نوین اشاره کرد.این موارد همه متغیر هایی است که باید در طراحی مدلهای شایستگی مورد توجه قرار داد.
از میان استانداردهای شناخته شده حوزه مدیریت پروژه تنها ICCPM به همه موارد عملیاتی ساختن شایستگی پرداخته است و سایراستانداردها همچون PMI، AIPM ... اگرچه که قدیمی تر از ICCPM هستند اما با این دقت و جزییات به شایستگی های مدیران پروژه نپرداخته اند
بنابراین مدل شایستگی شرکت نفت و گاز پارس برای این که زیر بنای برنامه ها و فعالیتهای سازمان از قبیل آموزش قرار بگیرد باید مورد بازبینی بر طبق آخرین استانداردها قرار گرفته و ملاکهای سنجش دقیق برای هر شایستگی مشخص گردد.
منابع
1. ملک، حسین؛ میرمحمد صادقی، سیدعلیرضا؛ صبحیه، محمد؛ جعفریان، مرتضی (1390)، مدل شایستگی مدیران پروژه نفت و گاز پارس. مجله مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، شماره 17، صص 45-10.
2. Australian Institute of Project Management. (2007). Professional competency standards for project management. Retrieved from: http://www.aipm.com.au/html/pcspm.cfm.
3. Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New York, NY: John Wiley & Sons, Inc.
4. Chua, A., & Lam, W. (2005). Why KM projects fail: A multi-case analysis. Journal of Knowledge Management, 9(3), 6-17.
5. Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence, International Journal of Project Management, 23(1), 7-16.
6. Hofrichter, D., & Spencer Jr., L. (1996). Competencies: The right foundation for effective human resource management. Compensation and Benefit Review, 28(6), 21-24.
7. International Project Management. (2006). ICB – IPMA competence baseline version 3.0. Retrieved from
http://ipmadownloads.camako.com/Downloads/Documents/ICB3.pdf.
8. Kappelman, L. A., McKeeman, R., & Zhang, L. (2006). Early warning signs of IT project failure: The dominant dozen. Information Systems Management, 23(4), 32-36.
9. Katz, R. L. (1995). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33-42.
10. McClelland, D. C (1973). Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 28(1), 1-14.
11. McLagan, P. A. (1980). Competency models. Training and Development Journal, 34(12),23-26.
12. McLagan, P. A. (1989). Models for HRD practice. Training and Development Journal, 43(9), 49-59.
13. Perry, S. B. (1996). The quest for competencies. Training 33(7), 48-54
14. Pickett, L. (1998). Competencies and managerial effectiveness: Putting competencies to work. Public Personnel Management 27(1), 103-115.
15. Project Management Institute. (2007). Project manager competency development (PMCD) framework (2nd ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc.
16. Project Management Institute. (2010). Handbook of accreditation of degree programs in project management (3rd ed.). Retrieved from http://www.pmi.org/ProfessionalDevelopment/~/media/PDF/ProfessionalDevelopment/GAC_handbook_2010.ashx.
17. Project Management Institute. (2010). 2010 annual report. Retrieved from
http://www.pmi.org/en/About-Us/~/media/PDF/Media/PMI-Annual-Report-2010.ashx.
18. Project Management Institute. (2011). Current research. Retrieved from
http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Research-Current-Research.aspx.
19. Project Management Institute. (2011). What is PMI? Retrieved from
http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx.
20. Project Management Institute. (2013). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (5th ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute,Inc
21. Rose, J., Pedersen, K., Hosbond, J. H., & Kraemmergaard, P. (2007). Management competencies, not tools and techniques: A grounded examination of software project management at WM-data. Information & Software Technology, 49(6), 605-624.
22. Ruth, D. (2006). Frameworks of managerial competence: Limits, problems, and suggestions. Journal of European Industrial Training, 30(2), 206-226.
23. Smith, A. D. (2003). Surveying practicing project managers on curricular aspects of project management programs: A resource-based approach. Project Management Journal,34(2), 26-33.
24. Stratton, M. J. (2011). Portfolio management: Perceptions of the project manager. Retrieved from ProQuest Dissertation and Theses Full Text. (UMI No. 3460932).
25. Vazirani, N. (2010). Competencies and competency Model-A brief overview of its development and application. SIES Journal of Management, 7(1), 121-131.
26. Stevenson, D. H., & Starkweather, J. A. (2009). PM critical competency index: IT execs prefer soft skills. International Journal of Project Management, 28(7), 663-671.
27. Zhu, W., Chew, I, K., & Spangler, W. D. (2005). CEO transformational leadership and organizational outcomes: The mediating role of human capital enhancing human resource management. Leadership Quarterly, 16(1), 39-52.

 

اشتراک گذاری مقاله