مدلهای هدایت کننده فرایند مربیگری در مدیریت

 

 

فرزانه فرزادنیا
دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی
دانشگاه علامه طباطبایی

این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید

 

  چکیده

امروزه با تغییرات پرشتاب و بی سابقه جوامع، نیاز به رویکردهای نوین در مدیریت بیش از پیش حس می شود،رویکردهایی که به سازمانها کمک می کند خود را با تغییرات هماهنگ سازندو در راه دستیابی موفقیت آمیز به اهداف خود گام بردارند."مربیگری" از جمله این رویکرد هاست،در حال حاضر در عرصه سازمانهای پیشرو مدیران به فراتر از رهبری می اندیشند و درتلا شند نقش یک "مربی " را بازی کنند و از این راه سبب افزایش بهره وری،انگیزه وارتقاء اخلاق و کاهش ترک اختیاری کار گردند.این مقاله به طور اجما ل به این رویکرد پرداخته است.

مقدمه
بسیاری از مفاهیم مدیریت، برگرفته از مدیریت ارتشها بوده است.سا لیان درازی،نقش مدیر در یک سازمان را مانند یک فرمانده برای لشکر تحت فرماندهی اش می دیدند.با تغییر تگرش مدیریت،امروزه مدیر یک فرمانده،یک کنترل کننده نیست.بلکه نقش مدیر شبیه نقش یک مربی(coach ) در یک تیم ورزشی،یک مرشدبرای مریدان یا یک معلم برای دانشجویانش می باشد. مربيگري نوعي رابطه تعاملي است که به افراد در زمينه شناسايي، هدايت و تحقق اهداف شخصي و شغلي –سريعتر از آنچه که خود قادر به انجام آن هستند- کمک مي‌کند و علاوه بر افزايش مهارت-هاي ارتباطي، حل مسأله، کار گروهي و ارتقاي توانمنديهاي فردي به توسعه شايستگيهاي اصلي شغل نيز مي-انجامد.مربيگري فرايند همراهي مداوم و حمايت از فردي براي ثابت قدم ماندن در اهداف و تعهدات خود است و به معناي پيمودن راهي ميانبر، فائق آمدن بر ترس و تقويت و نيرومند ساختن نقاط و ويژگيهاي مهم و اساسي است. به بيان ديگر مربيگري هنر تسهيل کردن اجراي فعاليتها، فرايند يادگيري و پيشرفت فرد است و به طور مداوم بر فرايندهاي پيشرفت و رشد افراد تمرکز ميکند.(لوبانز،2009)

اهداف مربیگری در محیط کار

.برای اولین بار"کن بلانچارد"(ken Blanchard )صاحبنظر مدیریت واژه مربیگری و مدیر بعنوان مربی را بکار برد.آشنایی او با "دان شولا") (Dan SHollaمربی صاحب نام فوتبال و چگونگی کار او ،بلانچارد را به این نتیجه رساند که در دنیای پر تلاطم امروز برای بقای سازمانها وبه حداکثر رساندن بازده انسانها، بهترین راه مدیریت مربیگری است .هر حرف واژه coachingدر زبان انگلیسی آغازگرعنوان یکی از کیفیت هایی می باشد که بیانگر رهبر کارآمد است (بلانچارد)
. Conviction_Driven عقیده مندی:هیچگاه بر سر باورهای خود مصالحه نکنید
Overlearning یادگیری فراوان:آنقدر تمرین کنید تا کامل شوید
Audible_Ready گوش به زنگ بودن :بهنگام دگرگون شوید
Consistency پایداری:هشیارانه به کنشها واکنش نشان دهید
Honesty_Based راد مردی:گفتارتان را کردار کنید
در مربیگری تمرکز بر روی فرد است ،مربیگری قادر است تعادلی بین اهداف سازمانی و نیازهای فردی کارمندان برای رشد و پیشرفت فراهم کند و سبب برقراری یک رابطه مبتنی بر منفعت بین فرد و سازمان می شود ،یک مربی ضروری نیست که به طور حتم تجربه مستقیم کاری فردی که به او مراجعه کرده است را داشته باشد مگر در مواردی که مربیگری در رابطه با یک مهارت ویژه باشد .یک مربی به دنبال آن نیست که به موضوعات عمیقی مانند اعتماد به نفس پایین و عملکرد شغلی ضعیف بپردازد بلکه بیشتر به موضوعات کاربردی مانند تنظیم هدفها و دستیابی به نتایج در یک محدوده زمانی مشخص می پردازد.یک مربی خوب باید قادر باشد با افراد ارتباط برقرار کند و به آنها انگیزه و روحیه بدهد آنها می توانند به افراد کمک کنند که خلاقیت و مهارتهای حل مسئله را در خود تقویت کنند، مهارتهایی که در زندگی کاری روزانه از دست رفته اند و فراموش شده اند.فرایند مربیگری در مورد افراد حرفه ای بسیار موثر است افرادی که مهارتهای بالایی دارند .مربیگری به افراد کمک می کند که با تغییرات محیطی سریعتر خود را وفق دهند و به آنها کمک می کند که ظرفیتها و توانایی هاشون را بشناسند هم چنین به سازمانها کمک میکند تا از طریق افراد به رشد و توسعه دست یابند.فرایند مربیگری میتواند هم در محل کار و هم در خارج محیط کاری صورت بگیرد(سونی 2008)
مربيگري چگونه عمل ميکند؟
فرايند مربيگري خلاء موجود ميان سطح عملکرد فعلي و سطح عملکرد مطلوب يک فرد يا گروه را شناسايي و پر مي-کند. اين کار ممکن است تنها طي يک جلسه يا در طول جلسات متعدد انجام شود. در مقام يک مربي ميتوان از طريق ارزيابي دوسويه عملکرد، گفتوگو در مورد وضعيت موجود، مشخص کردن اهداف قابل حصول و ارايه حمايتهاي لازم در جهت اجراي برنامه عملي به فرد ياري داد. مربيگري علاوه بر برخورداري از مهارتهاي تعاملي خاص (که هم در موقعيتهاي روزمره و هم در جلسات رسميتر کاربرد دارند)، مستلزم تشويق به يادگيري بلندمدت نيز هست.جدول زير مراحل برنامهريزي مربيگري را نشان ميدهد(صنعت خودرو،123)


برنامهريزي مربيگري
تعیین اهداف
اهداف عملکردی را مشخص کنید تجزیه وتحلیل
واقعیت های موجود را بشناسید بررسی
راههای مختلف رسیدن به اهداف را بررسی کنید اقدام
زمان کارها را مشخص کنید یادگیری
اقدامات توافق شده را انجام دهید بازخور
در جلسه بعدی میزان پیشرفت کار را بررسی کنید

مربیگری،مدیریت استعدادها
مربیگری کلید اصلی توسعه و بهبود استعدادها و به فعلیت رساندن استعداد های بالقوه است. مربیگری افراد را تشویق می کند که به جای توجه به نقاط ضعف و کمبودهایی که دارند بر نقاط قوت خود متمرکز شوند و این در تضاد با دیدگاه سنتی است دیدگاهی که به افراد توصیه می کند نقاط ضعف خود را بشناسد و آنها را برطرف کنند و اینکه هر چه نقاط ضعف فردی بیشتر باشد فضای بیشتری برای رشد دارد.یافته ها نشان می دهد تاکید بر نقاط قوت افراد باعث کاهش ترک اختیاری کار(turnover)و افزایش بهره وری و رضایت مشتریان می شود بنابراین با تاکید زیاد بر مربیگری نقاط قوت می توانیم از توسعه و رشد افراد ، از راه آگاهی آنان از خود و محیطی که در آن کار می کنند حمایت کنیم و این سبب رشد استعدادها و توانایی های افراد می شود و فرصتهایی را خلق می کند که تاثیر آنان در سازمان به حداکثر برسد.(بیکر 2009)
نکات کلیدی در مربیگری اثربخش
در دنیای امروز،مربیگری به عنوان فعالیت حمایت کننده پیشرفت فرد ی و اثربخشی سازمانی پذیرفته شده است و اکثر سازمانها تمایل دارند در جهت آموزش مربیگری به مدیران ،سرمایه گذاری کنندبه ویژه مدیرانی که کار آنان دارای اهمیت است،زیرا مربیگری اثربخش تاثیر به سزایی برعملکرد سازمانی دارد.(لوبانز 2009) اگر مدیران می خواهند به خوبی و اثر گذار نقش یک مربی را بر عهده بگیرند باید به پنج نکته مهم توجه کنند
1-به مسایل و مشکلات کارکنان توجه نشان داده و سعی کنند آنها را درک کنند،اگرچه این مشکلات به نظر کوچک و پیش افتاده باشند برای مثال نگرانی یک کارمند در مورد تداخل ساعت کاری اش با ساعت تعطیلی مهد کودک فرزندش
2- از سعی و تلاش کارکنان قدردانی کنند، اگرچه ممکن است بعد از یک کار طولانی سازمان به اهداف خود دست نیابد ولی مدیر باید سپاس گذار تلاش کارکنان خود باشد
3-نظرات کارکنان را جویا شوید و آنها را در گیر کار کنید،این روش سبب رشد خلاقیت در کارکنان می شود
4-به کارکنان کمک کنید که برای ایجاد تغییر در خود طرح و نقشه ای داشته باشند تا کمتر تحت تاثیر استرس در محل کار و زندگی قرار گیرند و بهره وری خود را افزایش دهند
5- از کارکنان بپرسید که کدامیک از اهداف و فعالیتهای سازمان از نظر آنان مهم هستند و به کدامیک می توانند متعهد باشند زیرا کارکنان بر اموری بیشتر متمرکز می شوند که کنترل بیشتری بر آنها دارند (رینولدز 2009)

مدلهای فرایند مربیگری
تمامی مدیران(مربیان) بر اساس یک مدل نظری عمل می کنند.چهار مدل رایج و متداول مربی گری به قرار زیر است . (بارنر،2007)
1-مدل بالینیclinical
2-مدل رفتاری behaiverial
3-مدل سیستمیsystemic
4-مدل ساخت گرایی اجتماعیsocio-structural
هدف از مربی گری،افزایش اثر بخشی افراد در جهت استراتژی سازمان است.اگرچه چهار مدل مربیگری هدف فوق را محقق می سازند اما اکثر مربیان تمایل به یک مدل مشخص دارند.مربیان برحسب باورشان به چگو نگی ایجاد و رهبری تغییر در افراد وبر اساس تجر بیاتشان یک رویکرد را انتخاب می کنند،هیچ یک از این چهار مدل بر دیگری برتری ندارد و هر یک دارای فواید ویژه ای می باشد و چشم انداز منحصر به فردی از تغییر در فرد و سازمان ارائه می دهند. اما به طور کلی مربیان در فرایند مربیگری باید بدانند که احساسات مسری هستند همان طور که دانیل گلدمن (Daniel Goleman) بیان کرده است مدیران و روسا تاثیر احساسی بالایی دارند ،یک مدیر نگران و مضطرب با یک مدیر آرام،خوشنود و راضی تفاوت دارد و مهم تر از آن این است که مدیران باید اهمیت حیاتی مربیگری را درک کرده و به آن متعهد باشند و به مربیگری به عنوان یک استراتژی مهم سازمانی نگاه کنند.(رینولدز 2009)
در اینجا به طور مختصر به مفروضات نظری،محدودیتها و نکات قابل توجه هر مدل پرداخته و چهار مدل را با هم مقایسه می کنیم.

دیدگاه چهار مدل نسبت به اهداف مربیگری

هدف مربیگری چیست؟ بالینی رفتاری سیستمی ساخت گرایی اجتماعی
کمک به مشتری برای تغییر ادراک از خود و شخصیتش کمک به مشتری برای تغییر رفتار و رفع مشکلات رفتاری کمک به مشتری برای برقراری سازگاری بین اهداف خود وسازمان کمک به مشتری برای واقعیات اجتماعی جدید بر اساس تجربیات و نقش او در سازمان

دیدگاه چهار مدل در باره مربیگری فرایند تغییر

منشاء تغییر کجاست؟ بالینی رفتاری سیستمی ساخت گرایی اجتماعی
درون مشتری ، تغییرات اغلب حوزه کاری و محل کار فرد را هم در بر می گیرد رفتار و افکاری که منشاء رفتار می باشند تغییر در تعامل بین افراد وسازمان در متن سیستم سازمانی تغییر در روایت شرح متداول مشتریان از خودشان و دیگران از ایشان

مدل با لینی
مفروضات:هدف مدل بالینی کمک به مشتری است تا به یک بصیرت در مورد خود رسیده،و رهبری تغییر خو د را به عهده بگیرند،در این مدل مربیان بر روی درون افراد کار کرده و جهت فعالیت آنان از درون افراد به بیرون است،آنان مشتری را به خود افشاگری و آزمایش تشویق کرده،مربیان باید راجع به گذشته فرد،ارتباطات بین فردی،مدیریت هیجانات و فشارهای روزانه و تاثیر آشکار ویژه گیهای شخصیتی افراد اطلا عات کافی داشته باشند.
فرایند ارزیابی:سوال اساسی راهنمای کار مربی در این مدل،عبارت است از:کدام ویژگی شخصیتی فرد بر عملکرد او تاثیر بسزایی دارد و ان را تحت ا لشعاع قرار می دهد؟ برای پاسخ به این سوال از تستهای روانشناسی مانند شاخص تیپ مایرز و بریگز(MBIT )استفاده کرده،این ابزار به ما کمک می کند که شخصیت فرد را بهتر بشناسیم و باورها و افکار غالب او که هدایت کننده کارهای او است را به خوبی دریابیم.
نکات قابل توجه: در این مدل مربیان نقش مشاور و درمانگر (روان درمانگر)را بر عهده دارند .اما ممکن است عدم اطلاعات کافی آنان از روانشناسی سبب شود مشکلات عمیق شخصیتی و احساسی افراد را در فرایند مربیگری تشخیص ندهند.برخی از مربیان تنها بر اساس نمونه محدودی از رفتارافراد در موردشان قضاوت کرده و با برچسب هایی مانند<شدیدا منفعل> آنان را توصیف می کنندو چنین برچسبهایی قضاوت مدیران،اعضای گروه و سایر ذینفعان سازمانی را تحت تاثیر قرار می دهدو باعث می شود فرد در برابر تغییر مقاومت کرده و آن را نپذیرد.
جدول(4)- دیدگاه چهار مدل به نقش مربی

نقش مربی چیست؟ بالینی رفتاری سیستمی ساخت گرایی اجتماعی
مشاور و درمانگر رایزن و مربی مدل ساز سیستم قوم نگار و تحلیلگر روایتی

دیدگاه چهار مدل در مورد موضوع اصلی مربی گری

مربیان در پی کشف چه هستند؟
بالینی رفتاری سیستمی ساخت گرایی اجتماعی
ساختار اصلی و نهفته شخصیت مشتری رفتار های مکرر غیر موثر الگوها و حلقه های بازخور بی اثر داستان و روایت هر مشتری


مدل رفتاری
مفروضات:در این مدل مربیان می توانند بهترین حمایت کنندگان تغییر در افراد باشند و این کار را از طریق تشویق آنان به درک و آگاه شدن از تاثیر رفتارشان بر خود و دیگرن انجام می دهند.مربیان افراد را تشویق می کنند تا رفتار خود را با انتظارات سازمان منطبق کنند،مربیان رفتار محور به مشتری کمک می کنند تا رفتارهای مشکل زای خود را تغیر داده و شایستگی ها و توانایی های مرتبط با کارشان را بهبود بخشند.آنان از تکنیک های سنجش مانند ارزیابی عملکرد،بازخور360 درجه،جمع آوری داده ها از طریق پرسشنامه های ساختار یافته یا مصا حبه های ساختار یافته،برای جمع آوری اطلاعات دقیق برای تعیین حوزه تغییر استفاده می کنند.
فرایند ارزیابی:در این مدل مربیان در جستجوی پاسخگویی به این پرسش هستند که:کدام تغییر رفتاری به افراد کمک می کند که در کار خود بالاترین و اثربخش ترین عملکرد را داشته باشند؟مربیان رفتار محور،برای ایجادتغییر به رهبری رفتار افراد می پردازند.
نکات قابل توجه:هدف تغییر مشکلات رفتاری است اما چه کسی این مشکلات را مشخص خواهد کرد؟خود فرد یا سازمان؟ممکن است انتظارات سازمان از تغییر رفتاری در افرادبا اهداف کارکنان در تضاد باشد،بنابر این مربیان باید بتوانند تعادلی بین این دو برقرار کنند.دومین نکته این است که این احتمال وجود دارد که مربی به جنبه های خاصی از رفتار کارکنان توجه ویژه کرده و از سایر رفتار های آنان،گذشته اشان و تاثیر عوامل سازمانی بر رفتار افراد غافل بماند،برای مثال اگر کارمندی را به مربی ارجاع می دهند به این دلیل که او نمی تواند با مدیر جدیدش کار کرده و با او به بحث و جدل می پردازد،یک مربی در چنین موقعیتی باید بررسی کند که آیا در گذشته و با سایر مدیران نیز این کارمند چنین رفتاری از خود نشان داده است؟و اگر پاسخ مثبت است،آیا رفتار او نادیده گرفته شده یا تنبیه و یا حتی تشویق شده است؟نکته آخر اینکه بعضی از مربیان بالینی معتقدند در این رویکرد،مربیان در فرایند تغییر تنها در پی کمک به مشتری در جهت کسب رفتارهای جدید هستند،در حالیکه ممکن است مشکلات رفتاری ناشی از مسائل و مشکلات روانشناختی عمیق تر و نهفته ای باشند که مربیان رفتار محور به آن توجهی نمی کنند.

مدل سیستمی
مفروضات:از نظر این رویکرد،رهبران نقش مهم و پیچیده ای در سیستمهای سازمانی بر عهده دارند .در رویکرد سیستمی، مربیان در ابتدا باید زمینه سازمانی که رفتار افراد در آن شکل می گیرد را بشناسند،این مدل در جستجوی دست یابی به پاسخ این پرسش است که " چگونه در سیستمهای سازمانی موضوعات مرتبط با رهبری کارکنان فهمیده می شود؟.مربیان سیستمی تاکید می کنند که مربیگری فرایند تغیر،نیازمند حمایت مدیران و سایر ذی نفعان کلیدی سازمان است.
فرایند ارزیابی:مربیان سیستمی نقش مدل ساز سیستم را بر عهده دارند.آنان به رمز گشایی و توضیح الگوها و حلقه های بازخورد تاثیر گذارو غیر تاثیر گذاری می پردازنده که تعیین کننده تعاملات فرد با سایر اعضائ سازمان وفرایند های سیستمی است.در این مدل مربیان،مدیران و ذی نفعان سازمان را از چگونگی تعاملات اجتماعی کارکنان آگاه می سازند.مربیان سیستم محور در فرایند ارزیابی و سنجش از رویکردهای گسترده تری استفاده می کنند،برای مثال برای شناسایی رفتارهای مشکل ساز در کنار استفاده از بازخور 360 درجه،به جمع آوری اطلاعات از بسیاری از رهبران می پردازندتا مشخص کنند که آیا رفتار فرد به سایر اعضا تیم انتقال یافته و یا در سطح دپارتمان دیده می شود؟
نکات قابل توجه:در این مدل تاکید بر رهبران و ذی نفعان کلیدی است به این معنا که برای ایجاد تغییر در سیستم یا باید رفتارها و مهارتهای رهبری تغییر یابد و یا رهبران و ذی نفعان مهم و کلیدی از تغییرات حمایت کنند ،ولی ایجاد تغییر به طور موثر در سیستم تنها با تغییر یک جزئ و بخش منفرد ممکن نیست ،و چالشی که مربیان سیستمی با آن روبرو هستند ،این است که همراهی همه ذی نفعان کلیدی آنان که "اهرمهای تغییر سیستم " نامیده می شوند با فرایند مربیگری بسیار مشکل است،این ذی نفعان شامل ،سرپرستان،اعضا تیم،مدیران منابع انسانی و مدیران ارشد می باشند.
چالش دیگری که این رویکرد با آن روبرو است ،انتظار مدیران از مربیان است.آنان متوقع هستند که مربیان به تنهایی مشکلات کارکنان را حل کرده و در آنان ایجاد تغییر کنند اما سهم و نقش موثر خود را در ایجاد تغییر نمی پذیرند و متقاعد کردن آنان کاری بسیار دشوار است.نکته قابل توجه دیگر آن است که ممکن است مربیان به تبانی و هم دستی با کارکنان(مشتریان) متهم شوند زیرا آنان بجای تمرکز بر افراد به عنوان عامل اصلی و رهبر تغییر،بر عوامل خارجی سیستم سازمانی تاکید می کنند،در این حالت کارکنان نیز احساس می کننند عدم بهبود عملکردشان ناشی از مسائل و مشکلات سازمانی است،مربیان باید بدانند که این بسیار مهم است که کارکنان بر نقش محوری و مهم خودشان در ایجاد تغییر در سیستم سازمانی مرتبط با حوزه عملکردشان واقف و آگاه باشند.
مدل ساخت گرایی اجتماعی
مفروضات:این مدل جدید ترین و بحث برانگیز ترین رویکرد مربیگری اجرایی می باشد،بر طبق این مدل ،از طریق تعاملات اجتماعی درچارچوبهای نمادی،هویت اجتماعی افراد شکل می گیرد.این رویکرد در پی یافتن پاسخ این پرسش است که "داستان مشتری چیست؟و چقدر روایت هر فرد با روایتی که سازمان از او دارد متفاوت است؟" مفهوم کلیدی دیگر این مدل آن است که زبانی که ما استفاده می کنیم قادر نیست دقیقا حقایق اساسی را توصیف کند بلکه تنها به آن حقیقت شکل و چارچوب و قالبی می بخشد، برای مثال مفاهیمی مانند "رهبران بزرگ" "تیمهای اثربخش"وابسته به آن فرهنگ سازمانی هستند که این مفاهیم در آن جا شکل گرفته و ساخته می شوند .
اصل مهم دیگر در دیدگاه ساخت گرایی اجتماعی این است که،مانیفیست زبان به شکل روایی و داستانی است،همانطور که کارل ویک (1996) بیان می کند: "افراد با نگریستن وتوجه به گذشته حوادث و اتفاقات مهم را در ذهنشان بازسازی کرده وسپس آن را به صورت داستانی روایت می کنندو با تکرار و تکرار این داستانها آنان به باورهایی در مورد نقششان در سازمان میرسند که این باورها می توانند چالش برانگیز یا اطمینان بخش باشند" .بر طبق این رویکرد ما هم تحت تاثیر داستان خودمان وهم داستان دیگران در مورد ما قرار می گیریم.
باید توجه کنیم که روایتها ،توصیف ساده ای از دنیا نیستند بلکه دیدگاهای انتخابی و ویرایش شده ما از دنیا می باشند.روایت کارکنان متفاوت از مدیران است حتی اگر یک داستان باشد،آنان هر کدام به نوعی بعضی اطلاعات و حقایق را نادیده گرفته یا کوچک جلوه می دهند.مربیان با توجه به تفاوت روایتها می توانند به نتایجی رسیده و شخصیتهای اصلی و حاشیه ای داستان را بشناسند.مربیان به مشتریان کمک می کنند تا دریابند که چگونه به تجربیاتشان شکل می بخشند و به مدیران کمک می کنند که حقایق جدیدی در مورد نقششان به عنوان عضو و رهبر سازمان بیافرینند.هم چنین مربیان به ذی نفعان کلیدی سازمان کمک می کنند تا تاثیر نقش خود را در داستان مشتری(فردی که به مربی ارجاع داده شده)بفهمند.
فرایند ارزیابی: فرایند ارزیابی شامل گرداوری اطلاعات از مشتری و ذی نفعان است.در طول فرایند ارزیابی مربی با دقت به داستان مشتری گوش می کند تا چارچوب تفسیری او را بشناسد،چارچوبی که هدایت کننده باورها،عقاید و کارهای او است،سپس داستان ذی نفعان کلیدی،که مرتبط با مشتری است، را می شنود. مربیان باید بتوانند تشخیص بدهند که بر کدام قسمت های خاص از داستان توسط مشتری یا ذی نفعان کلیدی ، تاکید شده ، کوچک جلوه داده شده ویا کاملا حذف شده است و راوی داستان توالی رویدادها رابرای نشان دادن رابطه علیت، چگونه بیان می کند وچه درکی از نقش خود در حوادث دارد.در نهایت مشتری با مرور رویدادهای گذشته به بصیرتی رسیده که به او در فهم مشکلات پیش آمده کمک می کند و اینکه چگونه کلمات و افعال روابط او را با دیگر اعضا سازمان شکل داده اند.
نکات قابل توجه:در این رویکرد مربیان باید مراقب باشند که تفسیرشان ،تعابیر مشتریان را تحت الشعاع قرار ندهد و اطلاعاتی را که برای مشتریان مهم است نادیده نگیرند و اطمینان و اعتماد آنان را از دست ندهند.در نتیجه احترام به داستان مشتری یک اصل مهم است..در این جا ضروری است مربیان مشتریان را متوجه تاثیر داستانشان بر نقش و عملکردشان بکند.و مورد آخر اینکه مربیان وظیفه دارند بین انتظارات افراد و سازمان سازگاری برقرار کنند،برای دست یابی به این هدف آنان باید عناصری از داستان مشتریان را با پیامدهای عملکرد مطلوب مورد نظر سازمان ،در هم بیامیزند.


بکارگیری چهار مدل در یک موقعیت فرضی
برای مقایسه چهار رویکرد،یک مورد مربیگری فرضی را مطرح کرده."بیل" شش ماه قبل به عنوان مدیر فروش استخدام شده است ،پیش از این او در شرکت رقیب کار می کرد و بسیار موفق بوده اما در حال حاضر با اینکه استراتژی فروش او بسیار عالی است اما با کارمندان و زیردستان خود نمی تواند کار کند و با آنان دچار تناقض شده است. مدیر سازمان برای رفع مشکل او را به یک مربی در خارج از سازمان ارجاع می دهد،حال به طور خلاصه انواع ارزیابی با توجه به چهار مدل مربیگری بررسی می شود.
مدل بالینی:"بیل" یک شخصیت پرخاشگر و ستیزه جو دارد بنابر این تمایل زیاد به کنترل و اعمال سلطه بر زیردستان دارد،به نظر می رسد که نیاز به کنترل دیگران ریشه در زندگی خانوادگی او دارد .پرخاشگری و اعمال سلطه او به این دلیل است که احساس عدم امنیت می کند در واقع این رفتارهای او پوششی است برای پنهان کردن حس بی اعتمادی و عدم امنیت، او می خواهد در محیط جدیدش موقعیت خود را به عنوان رهبر تثبیت کند."بیل"باید یاد بگیرد که با نقش رهبری راحت تر برخود کند و اینکه نیاز قوی به کنترل دیگران بطور نامطلوبی زندگی کاری و شخصی او را تحت تاثیر قرار می دهد.
مدل رفتاری:"بیل"نیاز به کنترل فوران و طغیان عصبانیت خود به خصوص در دو موقعیت دارد: 1-در جلسات گروهی،زمانی که زیردستان به او بازخور می دهند2-زمانی که او شدیدا با زیر دستان خود مخالف است.در طول دوره مربیگری ،برای او فرصتهایی فراهم می شود که به تمرین نقش خود بپردازد و از طریق این تکنیک،او یاد می گیردکه رفتارهای مناسب رهبری را جایگزین رفتارهای مشکل آفرین کند.
مدل سیستمی:"بیل"در یک بازخور منفی گیر افتاده بنابراین برای دستیابی به اهداف عملکردی نیاز به افزایش کنترل و اعمال سلطه دارد،دیگران در چنین موقعیت تحت فشاری خود را کنار کشیده و به طور منفعل عمل کرده ،پس او مجبور به اعمال کنترل بیشتر شده که در نهایت منجر به یک سیکل زیان بار و مضر می شود.
مدل ساخت گرایی اجتماعی:داستان"بیل"اینگونه است که او به سازمان آورده شده بود که تغییرات اساسی در عملکرد به وجود آورد،او مانند یک قهرمان افسانه ای وارد شرکت شد تا پایه گذار یک چالش عملکردی جدی باشد،اما گروه از او حمایت نکرده و وقتی او به آنان فشاآورده ،آنها "بیل"را دور زده و به مدیر سازمان شکایت کرده اند،او توصیف می کند که با مجموعه ای از واکنشهای وحشتناک زیردستان خود مواجه شده است،آنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی کرده و او را در طوفان تنها گذاشته اند و تلاشهای او را برای بهبود عملکردنادیده گرفتند.اما زیردستان او داستان متفاوتی را می گویند،آنان از تغییرات آشفته ویرانگر سخن گفتند و اینکه ورود بیل به شرکت مانند و زش یک طوفان بوده،او تلاشهای کارکنان را بی اهمیت جلوه داده و اصرار دارد همیشه خودش را مطرح کند.
هر دو این داستانها بیان کننده این واقعیت هستند که "بیل"به عنوان یک رهبر مستقل ،برای هدایت تغییرات به سازمان آمده است،اما تفاوت دو داستان در دیدگاهشان به نقش "بیل"بعنوان مامور تغییر است ."بیل" خودش را قهرمانی می داند که او را نشناخته اند و نه تنها او را حمایت نکرده اند بلکه تمامی مسئولیتها را نیز بر عهده اش گذاشته اند.اما تیم معتقد است "بیل"از آن دسته مدیرانی است که تنها درپی پیاده کردن برنامه های تغییر خودشان هستند و تلاشها و نظرات دیگران را نادیده می گیرند و نیازی به کمک دیگران حس نمی کنند. (بارنر،2007)

کاتالیزورهای فرایند مربیگری

صرف نظر از اینکه مدیران کدام مدل فرایند مربیگری را به کار می گیرند،همواره در سازمانها افرادی هستند که تسهیل کننده این فرایند و تغییرات هستند.کار این افراد به شمع های مولد جرقه(spark plug)در موتور ماشین تشبیه شده است .اینان افرادی هستند با انرژی،خوش مشرب،دارای مهارتهای اجتماعی و ارتباطی بالا ،که به مربیان کمک می کنند تا موضوعات مهم را درک کنند ،آنها تسهیل کننده و تسریع کننده تغییرات هستند و بدون آنها بسیاری از تلاشهای مربیان منجر به شکست می شود .این افراد قادرند به دیگران روحیه بدهند و از آنجا که به دنبال کسب مقام نیستند و به خود و جاه طلبی های خود نمی اندیشتد تنها از انجام کار خود لذت می برند و دیگران را نیز به تجربه کردن تشویق می کنند.بدون این افراد پویایی گروه دچار تغییر می شود(لوبانز 2009) مربیان بزرگ باشناسایی این افراد و به کار گیری آنان قادرند به اهداف خود دست یابند و فرایند مربیگری را به خوبی هدایت کند.

جمع بندی
امروزه بیش از هر زمانی نیاز است که مدیران در همه سطوح و به طور واقعی درگیر مربیگری کارکنان خود شوند، به ویژه در شرایط بحران اقتصادی کنونی که بر همه جوامع و سازمانها تاثیر گذاشنه است. مطالعات جهانی بیانگر افزایش استرسهای شغلی است.در یک تحقیق که اخیرا بر روی پنج هزار کارگر در انگلستان انجام شد نشان داد که چهل و پنج درصد از پاسخ دهندگان از استرسهای شغلی،سی وسه درصد از دست نیافتن به اهداف،سی و هشت درصد از مدیریت ضعیف و چهل و یک درصد از عدم تعادل بین زندگی شخصی و زندگی کاری رنج می برند. (چاک،2009) اکنون مدیران باید بدانند چه عواملی بر بهره وری تاثیر دارند؟ و چگونه اثرات آنها را می توان مربیگری کرد؟مدیران به عنوان مربی باید بتوانند اهداف فرد را در راستای استراتژی سازمانی قرار دهند،با تاکید بر نقاط قوت در مشتریان احساس مسئولیت برای رشد ،پیشرفت،به فعلیت رساندن استعداد هاو یادگیری بیشتر را بیدار کنند ودر نتیجه بهره وری آنان را بالا ببرند.مدیر-مربی قادر است به مشتریان کمک کند که با تغییرات محیطی سریعتر خودشان را وفق داده و به سازمانها کمک می کند از طریق افراد به رشد وتو سعه دست یابند.در نهایت اینکه در دنیای امروز رمز موفقیت مدیران و سازمانهای پیشرو،مطرح و موفق "مربیگری"
است.(بیکر2009)
منابع
1-Anonymous(2009).Envision Excellence,Executive Coaching Helps De-Stress Leaders,Build Employee Stability.science letter,Atlanta
2-Alison Baker(2009).Talent Managment.training journal.25
3-Anonymous(2009).Play To Win,Developing Executive Coaching Programs.PR News,65
4-Barner R,Higgins J. (2007)Understanding Implicit Model That Guide The Coaching Process,journal
of management,26
5-Sweeney T(2008).Coaching In The Workplace.development and learning in organization,22 .27-29
6-Chuck R (2009).Managers Who Coach Well In Crisis.canadian HR reporter.TORENTO ,22
7-Sherman S(2006).Catching The Executive Coach.development and learning in organization,20.26-28
8-Blackman G(2004).Executive Coaching.industrial and commercial training,36.5-8
9-Hawkins L(2003).Solutions Coaching.industrial and commercial training,35.258-289
10-Wales, Suzy (2002). Why coaching. Journal Of change Management, Henry Stewart Publications.

11-بلانچارد،کن،شولا،دان.مدیر در نقش مربی.مترجم عبدالرضا رضایی نژاد.تهران.فرا
12-قرایی پور،رضا،فرهنگ نژاد،مجید،سالاری،ملیحه.مربیگری.صنعت خودرو.شماره 123

اشتراک گذاری مقاله