ارائه چارچوبي براي آموزش و توسعه منابع انساني در پروژه هاي پيچيده ايران

پژوهشگران:

1- فرزانه فرزادنیا، دانشجوی دکترای مطالعات برنامه درسی، دانشگاه خوارزمی
2- سعید صفائی موحد(نويسنده مسئول)، استاديار دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه تهران(موبايل: 09122524356، این آدرس ایمیل توسط spambots حفاظت می شود. برای دیدن شما نیاز به جاوا اسکریپت دارید )
3- یحیی قائدی، دانشيار دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه خوارزمی
4- مجید علی عسگری، دانشيار دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه خوارزمی

 

 

 

 

 

 

ارائه چارچوبي براي آموزش و توسعه منابع انساني در پروژه هاي پيچيده ايران
چکیده
شایستگی مدیران پروژه و آموزش مبتنی بر شایستگی در سازمانهای پروژه محور از اهمیت بالایی برخوردار است و تضمین کننده کسب موفقیت در اجرای پروژهها میباشد. با توجه به ریسکها و خطراتی که پروژههای نفتی با آن روبرو هستند، توسعه كاركنان و مدیران پروژه امري ضروری است و طراحی برنامه های آموزش و بهسازی می بایست حول محور نيازهاي واقعي و فوري پروژه شکل بگیرند. هدف از این پژوهش ارائه الگويي جهت آموزش و توسعه كاركنان در پروژه هاي پيچيده كشور(با تاكيد بر شركت نفت و گاز پارس) می باشد. بدين منظور با مبنا قراردادن رويكرد تلفيقي، روش هاي تحقیق اسنادي، دلفی و بهينه كاوي براي پاسخگويي به سوالات مختلف پژوهش استفاده شده اند. اعتباربخشي نتايج تحقيق با بكارگيري راهبرد بازبيني اعضا و مميزي همگنان صورت گرفت. برمبناي نتايج تحقيق، راهبرد كلي حاكم بر نظام آموزش مديريت پروژه در شركت نفت و گاز پارس ماهيت خطي دارد كه در تباين با ماهيت پيچيده پروژه هاي اين شركت قرار مي گيرد. لذا تاكيد بر استخراج نيازهاي آموزشي از منابع چندگانه با راهبردهاي هدف محور و خطامحور، طراحي آموزشي نظام مند و انعطاف پذير، تدوين طرح توسعه فردي، و ارزشيابي مبتني بر هدف و عملكرد در تدوين الگوي پيشنهادي مبنا قرارگرفته است.
واژههای کلیدی: مدل شایستگی، مدیریت پروژه، مدیریت پروژه های پیچیده، آموزش و بهسازی

 

 


Developing human resources in Iranian complex projects

Abstract
The merit of project manager’s competency and competency-based training in project-based organizations are very important and guarantees the success of project implementation. Regarding the risks that oil projects face, it is necessary to update the project managers' competency model and designing of training and development programs should be based on competency. The purpose of this study was to compare the model of project managers ' Pars oil and Gas Company with the newest model of project managers'- ICCPM- and Understanding the components necessary to design a training program. The research methodology is a library study method for understanding and comparing two models and Delphi methods for collecting expert opinion and identifying training components. The results of the research showed that the company model is not complete and cannot be used as a basis for development and improvement planning. Also, the organization's experts emphasized on content, methodology and evaluation based on the individual development plan.

Keywords: competency model ، project management, ICCPM, training & development

 

مقدمه و بيان مساله
سازمانهای امروزی با چالش های زیادی اعم از سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تجاری روبرو هستند. مدیران این سازمانها نیز تحت فشار مضاعفی هستند تا حداکثر استفاده از منابع، امکانات و نیروی انسانی خود کرده و با ارتقا کیفیت، هزینه های خود را به حداقل برسانند تا در دنیای پررقابت امروز قادر به رشد و استمرار فعالیتهای خود باشند )هافری چتر ،199 ( . یکی از روشهای موثر کنترل منابع و هزینه ها، رویکرد مدیریت پروژه است. مدیران پروژه و شایستگی ها و توانایی های تخصصی و فردی آنان نقشی اساسی در انجام موفقیت آمیز یک پروژه دارند و به پایان رسیدن موفق یک پروژه و رسیدن به اهداف آن در گرو نحوه مدیریت و قابلیتهای مدیران پروژه هست. به عقیده پیتر سنگه (2000) و بسیاری دیگر از محققان (نظیر چک لند ، 2003)، کسانی که در عصر حاضر نتوانند توانمندی های خود را به صورت لحظه ای افزایش دهند، مدیران مقتدری نمی توانند باشند تا مجموعه خود را به سلامت در دنیای پرتلاطم کسب وکار رهنمون شوند. از این رو، لازم است تا هم خود مدیران و هم سازمانهای متبوع آنها، به رصد دائمی و مستمرتوانمندی های مدیران خود در قالب شایستگی های مورد انتظار بپردازند. به زبان دیگر، هنگامی که مدل شایستگی برای مدیران پروژه طراحی می گردد پایان راه نیست بلکه همواره باید در جهت پایش میزان توانمندی های به روز شده مدیر پروژه با شایستگی مورد انتظار، اقدام لازم صورت پذيرد و مدل مورد بازبینی و اصلاح قرار گیرد تا بتوان مبنای درستی را برای اقداماتی همچون آموزش ،ارزیابی عملکرد، ارتقا ، جانشین پروری، استخدام و..... بنیان نهاد. اهمیت این رویکرد در سازمان-های مجری پروژه های راهبردي و ملی همچون شركت نفت و گاز پارس روز به روز بیشتر می شود.
شرکت نفت و گاز پارس یک شرکت پروژه محور است و مدیران پروژه نقش مهمی در دست یابی این شرکت به اهداف خود دارند. تحقیقات نیز نشان داده است که در موفقیت یا شکست یک پروژه مدیران نقش مهمی دارند. این تحقیقات متمرکز بر ویژگی های شخصی مدیران پروژه بوده و تاکید داشته که مدیران موثر دارای شایستگی هایی هستندکه نقش اصلی در دست یافتن به پیامدها و نتایج مورد انتظار، بازی می-کنند. استیونسون 2009)).کرافورد ( 2000)،چن )2001( ،چاو و لام ) 2005(، کاپلمن و همکاران " (2006) ،PMI (2007)، ترنر و مولر (2009) از جمله محققان و موسساتی بودند که بر رابطه بین شایستگی های فردی مدیر پروژه و نتایج حاصل از یک پروژه تاکید کرده و به این نتیجه رسیدند که یک مدیر پروژه باید شایستگی ها و توانایی های ویژه ایی را دارا باشد تا رهبری اثربخش یک پروژه را بر عهده بگیرد. مطالعات انجام شده توسط " گروه استاندیش " بر روی 30000 پروژه از سال 1994 تا 2000 نشان داد که بیش از 70 درصد از پروژه ها (اعم از پروژه های کوچک، متوسط و بزرگ) به طور کامل موفق نبودند. درمطالعی دیگر این گروه، دریافتند که تنها 32 درصد از پروژه ها در زمینه IT موفق بوده اند.( ویچه و هورمن (2010). این گروه عوامل موفقیت مدیریت پروژه را به سه دسته تقسیم می کنند:
1- شایستگی های مدیران پروژه
2- استراتژی پروژه
3- حمایتهای سازمانی
از میان این سه عامل، شایستگی های مدیر پروژه در صدر قرار دارد و وجود آنها برای موفقیت یک پروژه لازم و ضروری هستند. " جیانگ و همکاران" ( 2009 ) نیز با تحقیقات خود تایید کردند که 78 درصد از پروژه های موفق ناشی از تواناییها و ویژگی های مدیران آن پروژه ها است.
بنابراین با توجه به هزینه های بالا و اهمیت پروژه ها به ویژه در حوزه نفت و گاز هر تغییر، اصلاح و اقدامی که در جهت انجام موفقیت آمیز پروژه ها انجام شود گامی بزرگ تلقی گشته و باید مورد بررسی و توجه قرار گیرد. یکی از روشهای ارتقا میزان موفقیت مدیریت یک پروژه، شناخت، توسعه، بهبود و به روز کردن شایستگیهای مدیران پروژه است. از دیدگاه بویاتزیس (1982) )اولین قدم در ارتقا شایستگی های مدیران پروژه طراحی مدل شایستگی بر مبنای یک الگوی علمی است، مدل شایستگیایی که همواره باید مورد بازبینی قرار گرفته و متناسب با شرایط و یافته های جدید علمی و بازخوردهای گرفته شده از سازمان و خبرگان مورد تجدید نظر قرار بگیرد و بهبود و ارتقا یابد.
از این رو، هدف این تحقیق ارائه الگويي براي توسعه منابع انساني در پرژه هاي پيچيده كشور(با تاكيد بر شركت نفت و گاز پارس) مي باشد. بدين منظور مدل شایستگی مدیران پروژه شركت نفت و گاز پارس با با استاندارد شایستگی مدیریت پروژه های پیچیده مقايسه گشته تا الگويي واقع گرايانه جهت توسعه منابع انساني در اين شركت تدوين گردد.
روش تحقیق
هدف از این مطالعه فراهم آوردن الگويي جهت توسعه كاركنان پروژه در شركت نفت و گاز پارس و ديگر پروژه هاي پيچيده مشابه مي باشد. بدين منظور با مبنا قراردادن رويكرد تلفيقي، روش هاي تحقیق اسنادي، دلفی و بهينه كاوي براي پاسخگويي به هدف پژوهش استفاده شده اند. در بخش اسنادي، مجموعه تحقيقات صورت گرفته در حوزه شايستگي مديران پروژه در صنعت نفت در طي ده سال گذشته بررسي شده و نهايتا با نظر مديريت ارشد سازمان مدل طراحي شده توسط ملك، ميرمحمدصادقي، صبحيه، و جعفريان(1390) به دليل جامعيت و انطباق آن با شرايط سازمان برگزيده شد. در بخش بهينه كاوي، استانداردهاي مديريت پروژه 4 موسسه PMI, IPMA, AXCELOS, ICCPM بررسي شده و استاندارد مديريت پروژه هاي پيچيده موسسه ICCPM به دليل انطباق بهتر آن با شرايط پروژه هاي كشور ايران با نظر خبرگان سازمان برگزيده شد (اين استاندارد پروژه هاي پيچيده را شامل 3 ويژگي تامين مالي، شرايط سياسي، و شرايط زماني مي داند). در بخش دلفي، خبرگان سازمان طي مصاحبه هاي صورت گرفته راهكارهاي خود را در مورد آموزش و توسعه منابع انساني در سازمان هاي پيچيده نظير شركت نفت و گاز پارس ارائه داده و دلالت هاي پيشنهادي ايشان طي چندمرحله بر مبناي فرايندهاي 4 گانه آموزش و توسعه تعديل گرديد. در اعتباربخشي نتايج تحقيق با بكارگيري راهبرد بازبيني اعضا و مميزي همگنان صورت گرفت. اطلاع رسان هاي این پژوهش ،متخصصان و خبرگان حوزه مدیریت پروژه هستند که بنابر نظر سازمان دارای دانش، مهارت بالا و تجربه حداقل 15 ساله در صنعت نفت و گاز می‌باشند. لازم به ذکر است که 8 نفرخبره و متخصص سازمان شرکت نفت و گاز پارس در فرايند این تحقیق مشارکت داشتند که بر مبناي راهبرد نمونه گيري ملاك محور(حداقل تجربه 15 ساله در صنعت نفت، برخورداري از مدارك بين المللي مديريت پروژه، سابقه حداق 5 سال كار در مديريت پروژه) و با نظر مديريت سازمان انتخاب شدند( 7 نفر از آنان مرد و یک نفر زن بوده است و اشباع داده ها در اطلاع رسان 8 تحقق پيداكرد). راهبرد جمع آوری اطلاعات از شركت كنندگان مصاحبه نیمه ساختار یافته بوده است و طی سه مرحله مصاحبه اطلاعات جمع آوری گردیده و تحليل مضمون بر روي آنها صورت گرفته است تا مضماين اصلي در قالب راهكارهاي آموزش و توسعه خلق و تدوين گردند.
تحليل ها و نتايج پژوهش
الف- انتخاب مدل در بخش بررسي اسناد: بنا به نظر رائول (2000)،سه راهبرد در طراحی مدل شایستگی وجود دارد ، 1- رویکرد وام گرفته شده: اقتباس مدل شایستگی از سازمانی دیگر که این رویکرد ارزان است و نیاز به متدولوژی ندارد. 2- رویکرد اقتباسی و بومی شده: الگوبرداری مدل شایستگی از سازمانی دیگر و تنظیم مجدد آن بر اساس فرهنگ سازمان خود که این راهبرد نیاز به متدولوژي مناسب دارد. 3- رویکرد تدوین مدل سفارشی: که مدل شایستگی خاص براي سازمان طراحی و تدوین میشود. این راهبرد نیاز به تحقیق و مطالعه دارد و هنگامی که قرار است از مدل شایستگی به صورت جامع و به عنوان مبناي استخدام، ارزیابی عملکرد یا ارتقاء استفاده شود، به کار میرود (اسمیت، 2003). در پژوهش حاضر رويكرد اول مبنا قرار گرفته و مدل ملك، ميرمحمدصادقي، صبحيه، و جعفريان(1390) به دليل جامعيت و تدوين آن بر اساس اقتضائات شركت نفت و گاز پارس برگزيده شد:

تصویر 1. مدل گرافیکی شایستگی های مدیران پروژه POGC
ب- انتخاب مدل در بخش بهينه كاوي: در اين بخش پس از بررسي 4 استاندارد پركاربرد مديريت پروژه در جهان( استانداردهاي PMBOK, IPMA, PRINCE2, CPM)، نهايتا استاندارد CPM برگزيده شد. اين استاندارد بر اين مبنا استوار است كه در برخي كشورها پروژه ها به سه دليل عمده سياسي، مالي و زماني حائز ويژگي پيچيدگي بوده و نمي توان راهكارهايي خطي را براي مديريت آنها اتخاذ نمود. لذا بر اساس نظر خبرگان صنعت، استاندارد مذكور به دليل انطباق آن با شرايط پروژه اي در كشور مبناي مقايسه و بهينه كاوي قرار گرفت. در اين بخش مدل مذكور به دليل مغفول بودن و عدم آشنايي با آن در كشور ايران به طور خلاصه تشريح مي گردد.
در سال 2005، صنایع دفاعی و دولتهای آمریکا، انگلستان و استرالیا درصدد تاسیس یک کمیته بین المللی برای مدیریت پروژه های پیچیده در بخشهای صنعتی و دولتی برآمدند و در سپتامبر 2007 سازمان غیر انتفاعی ICCPM برای رهبری و هدایت چگونگی انجام موفقیت آمیز پروژه های پیچیده تاسیس گردید. از آن زمان تا به اکنون روند پیوستن کشورها به ICCPM رو به افزایش بوده و کشورهایی همچون کانادا و سنگاپور هم عضو آن شده اند. دلیل شکل گیری این سازمان نتایج تحقیقاتی بود که نشان می داد ابزار ، روش ها و تکنیکهایی که در حال حاضر در مدیریت پروژه کاربرد دارند، برای مدیریت پروژه های پیچیده کافی نیستند. عوامل زیادی سبب پیچدگی یک پروژه می شوند که عبارتند از، عوامل سیاسی، اجتماعی، فن اوری، محیطی و اقتصادی. بدون تردید انجام یک پروژه در یک محیط با ثبات اقتصادی و سیاسی با یک محیط پرآشوب، ریسک پذیر و غیر قابل پیش بینی یکسان نیست (استراتون 2011). تحقیقات تایید کننده این مطلب است که در شرایط نامطمئن و با ریسک بالا ، روش مدیریت پروژه باید تغییر کند و برای این منظور نیاز به مدیرانی با شایستگی ها و تواناییهای خاص داریم که در شرایط سخت با توجه به عوامل زمان، هزینه، کیفیت و رضایت مشتریان پروژه ها را با موفقیت به پایان برسانند. مدیرانی که دانش و مهارتهای خود را به روز کرده و بر شایستگی ها و تواناییهای خود به طور مستمر بيافزايند. از این رو ICCPM در سال 2012 استاندارد شایستگی ( با رفتارهای مرتبط با آن ) برای مدیران پروژه تعیین کرد که شامل9 شایستگی کلی است و برخلاف استاندارد انجمن مدیریت پروژه به سه دسته دانشی، عملکردی و رفتاری تقسیم نشده و دارای سطوحي سلسله مراتبي، مانند موسسه بین المللی مدیریت پروژه، نیست (www.ICCPM.com).
ج- بررسي تطبيقي دو مدل: در اين بخش خبرگان صنعت دو مدل برگزيده شده را با يكديگر تطبيق داده و نقاط تفاوت آن را واكاوي نمودند. بر اساس نظر نامبردگان تعداد شایستگی های مدل POGC ، بیست و دو عدد و مدل CPM هشت عدد می باشد و شاید به نظر برسد که به دلیل کمیت شایستگی ها مدل POGC کامل تر بوده و به جزییاتی توجه داشته است که در استاندارد CPM مورد غفلت قرار گرفته است ولی این برداشت و قضاوت صحیح نیست و این دو مدل تفاوتهای بنیادی دارند. اولین و مهم ترین تفاوت مدل شرکت پارس با CPM ، در نوع نگاه به یک پروژه است که نقش اساسی در تعیین شایستگی های مدیران پروژه دارد. در طراحی مدل نفت و گاز پارس تنها بر شایستگی هایی که در سایر مدلها بوده تاکید شده است یعنی فهرستی از شایستگی ها بر اساس مطالعات تطبیقی تهیه و سپس از میان آنها براساس نظر خبرگان، شایستگی های مهم برای سازمان انتخاب گردیده است و شرایط محیطی یک پروژه اعم از اقتصادی، فرهنگی، سیاسی، فن آوری که پروژه در آن محیط در حال اجرا است مورد توجه قرار نگرفته است. اما در مدل CPM از همان ابتدا به پروژه و محیط آن توجه خاص شده است یعنی مفروضه آن اين است كه یک پروژه در خلا شکل نمی گیرد. محیط دارای پیچیدگی ها و شرایطی است که بر روی موفقیت پروژه تاثیر گذار هستند و شایستگی های مدیران پروژه با توجه به درجات پیچیدگی محیط تعیین می گردند. در این استاندارد پروژه ها بر حسب ماهیت اهداف پروژه ، متدولوژی و چگونگی دست یافتن به آن اهداف ، درجه پیچیدگی شان مشخص و به پروژه های متداول و ساده یا سنتی، پیچیده و بسیار پیچیده تقسیم می گردند. پروژه های سنتی به آن دسته از پروژه هايي اطلاق می شود که محیط آنان ثابت و با ثبات در نظر گرفته می شوند.

 

 

 

 

 

 

 

 

تصوير دو: رابطه بین اهداف پروژه و پیچیدگی پروژه

اما بر اساس استاندارد CPMپروژه های پیچیده دارای ویژگیهای زیر می باشند:
- مجموعه ایی از سیستمهای انطباقی و منطبق بر هم هستند.
- عدم قطعیت بالایی در تعریف محدوده دارند.
- گسترده هستند.
- دارای محیط درونی و بیرونی متلاطم و بحرانی هستند
- برنامه ریزی در آنها برنامه ریزی موجی است.
- قابل تجزیه به عناصری با محدوده و حدود مشخص نیستند.
بر این اساس مدیریت پروژه یک طیف در نظر گرفته می شود که در یک سر طیف مدیریت پروژه هایی است که اهداف، روش شناسی و متدولوژی دست یابی به اهداف، ابزار و محیط آن با ثبات و شفاف و بدون تغییر است و در سر دیگر طیف مدیریت پروژه هایی است که برعکس محیط، اهداف و نحوه دست یابی به آنها و ابزار ثبات نداشته و قابل پیش بینی نیستند. برای پروژه های دسته اول می توان برنامه های بلند مدت طراحی کرد اما برای دسته دوم تکیه بر برنامه های مواج که بر حسب شرایط قابلیت تغییر دارند طراحی میشود. بدیهی است شایستگی مدیران پروژه برحسب شرایط و نوع پیچیدگی و ثبات و عدم ثبات محیط درونی و بیرونی پروژه متفاوت است.
دومین تفاوت مهم این است که در مدل CPM به پروژه ها به عنوان سیستمها نگاه شده است. این بدان معنا است که مدیریت پروژه به عنوان یک حرفه تخصصی شناخته شده که دانش، روشها، مهارت ها و ابزار خاص خودش را داشته و دارای پیچیدگی هایی است، تفکر سیستمی نیز به موازات مدیریت پروژه بوده و در بسیاری از موارد دوش به دوش مدیریت پروژه حرکت کرده و دارای همان چالشها و پیچیدگی ها است. تفکر سیستمی و استعاره ها و مفاهیم آن سبب ایجاد بینش نسبت به انواع مدیریت پروژه میشود. بنابراین از نگاه تفکر سیستمی، مدیریت پروژه باید قادر باشد نگاه کل نگر به پروژه داشته باشد، یعنی پروژه را سیستمی کوچک در دل سیستم های بزرگتری ببیند و پروژه را در متنی که در آن قرار دارد مورد مطالعه قرار دهد. در رویکرد سنتی یک پروژه به عنوان سیستمي خطي مدنظر قرارگرفته كه صرفا از ورودی ، فرایندها و خروجی تشكيل مي شود اما در نگاه دوم به پیامدها و نتایج و منافع تحقق یافته اهمیت داده می شود. این نگاه در کنار افزایش تغییرات و عدم ثبات محیطی سبب می شود که ما یک پروژه را مجموعه ایی از زیر سیستم های بهم پیوسته درونی که خود بخشی از یک سیستم بزرگتر است بدانیم. برای دستیابی به چنین نگاه کلی نگرانهایی، مدیریت پروژه نیاز به روش نوینی از تفکر دارد. روشهای سنتی اثبات گرایی، یک پروژه یا سازمان را به اجزای تشکیل دهنده خرد کرده، آنها را تجزیه و تحیل می کند و سپس آنها را به نحوی متفاوتی ترکیب می کند اما به رابطه و تعامل و ارتباط این عناصر و بخشها در درون پروژه و بین پروژه و محیط آن و هم افزایی بین آنها نمی پردازد. تفکر سیستمی پیچیده این قدرت را به ما می دهد که این روابط و تعاملات را در بررسی پروژه ها لحاظ کرده و به درک عمیقی از یک پروژه برسیم.
سومین تفاوت بین دو مدل کامل نبودن مدل شرکت نفت و گاز پارس است، این مدل تنها لیستی از شایستگی ها و تعاریف آنها است و به سایر ابعاد نپرداخته است، ابعادی که سبب می شود یک مدل کاربردی شده و مبنایی برای تصمیم گیری در حوزه آموزش و سایر کارکردهای منابع انسانی قرار بگیرد. یک مدل شایستگی برای اینکه بتواند منبع و مبنایی برای سایر فعالیت ها از جمله آموزش و بهسازی منابع انسانی و برنامه درسی قرار بگیرد باید شامل موارد زیر باشد:
- مخاطبان را تقسیم بندی و گروه بندی کند.
- هر شایستگی را با توجه به سه جز دانش، مهارت و نگرش سطح بندی کرده و سطوح شایستگی مشخص باشند.
- برای هر گروه از مخاطبان سطحی از دانش، مهارت و نگرش را تعیین کرده و ماتریس شایستگی را طراحی نماید.
- برای هر سطح از شایستگی شاخصهای عملکرد کلیدی تعیین نماید.
- مکانیزمی پیش بینی کند که عملکرد افراد را بر حسب شاخص های کلیدی عملکرد بتوان سنجید.
فهرست تفاوت بین دو مدل در جدول زیر آمده است:
جدول 1: مقایسه اجمالی مدل POGC با ICCPM
ویژگی POGC ICCPM
تعداد شایستگی 22 9
توجه به محیط پروژه ندارد دارد
تقسیم بندی محیط پروژه ندارد با ثبات ، بی ثبات
تقسیم بندی پروژه ندارد پروژه ها به طور کلی با توجه به پیچیدگی محیط پروژه به دو دسته پیچیده و ساده و غیر پیچیده تقسیم میشوند، به ملاکهای پیچیدگی در مقاله اشاره شده است
سطوح مدیریت پروژه ندارد به پنج دسته تقسیم شده است،خیلی پیچیده، پیچیده،پورتفولیو، پروگرام ، اعضای تیم پروژه
دانش و سطوح هر شایستگی مشخص نشده هر شایستگی دارای چهار سطح از دانش است
آشنایی با مفاهیم اصلی،شناخت مفاهیم اصلی،شناخت مبانی نظری پایه ،خبرگی و تسلط بر جنبه های مختلف دانش
سطوح شایستگی ندارد هر شایستگی به چهار سطح D,P,C,L تقسیم می شود
تفکر حاکم بر طراحی مدل خطی سیستمی
با کدام مدل می توان ماتریکس شایستگی را ترسیم کرد نمی توان می توان
د- دلالت هاي استخراجي جهت آموزش و توسعه مدیران پروژه بر مبنای شایستگی: پس از بررسي تطبيقي دو مدل، نظر خبرگان بر اين اساس جمعبندي گرديد كه پروژه هاي شركت از برخي ابعاد با مدل شايستگي ملك، ميرمحمدصادقي، صبحيه، و جعفريان(1390) انطباق داشته و از برخي جهات ديگر با استاندارد CPM همخواني دارند. لذا راهكارهاي پيشنهادي ايشان بر اساس فرايندهاي 4 گانه آموزش(نيازسنجي، طراحي و برنامه ريزي، اجرا، و ارزشيابي) جمعبندي گشته و از حيث مضموني تحليل شدند. در اين قسمت يافته هاي حاصل از مصاحبه با خبرگان در قالب الگوي پيشنهادي آموزش و توسعه منابع انساني در پروژه هاي شركت نفت و گاز پارس ارائه شده و سپس به طور خلاصه تبيين خواهند شد.


.
جدول 2: الگوي پيشنهادي آموزش و توسعه در پروژه هاي پيچيده
فرايندهاي آموزش راهبردهاي پيشنهادي كاركرد
نيازسنجي آموزشي - فن تجزيه و تحليل خطا
- فن استخوان ماهي - شناسايي خطاهاي پروژه
- مرتبط نمودن برنامه هاي آموزشي با اهداف پروژه
طراحي و برنامه ريزي آموزشي - تكنيك ASSURE - نظام مند نمودن طرح ها ي آموزشي
راهبردهاي اجرايي و توسعه اي - IPDP - تدوين طرح ها بر اساس نيازهاي فردي و توسعه اي كاركنان
ارزشيابي اثربخشي - ارزشيابي عملكردي
- ارزشيابي هدف محور - تعيين ميزان تحقق آموخته ها در عمل
- تعيين نقش آموزش ها در تحقق اهداف پروژه
بر اساس نظر خبرگان، با توجه به اينكه توسعه منابع انساني پروژه مي بايد بر اساس نيازها و مساله هاي واقعي محيط كار باشد، نيازسنجي از حالت استاندارد مشاغل مي بايد تغيير پيداكرده و خطاهاي محيط كار به طور پيوسته استخراج و مبناي آموزش قرار گيرند. بر همين اساس فن تجزيه و تحليل خطا به منظور شناسايي مسائل پروژه ها و تبديل آنها به نيازهاي آموزشي برگزيده شد. همچنين با توجه به لزوم آشنايي كاركنان با اهداف و راهبردهاي پروژه، فن استخوان ماهي مبناي تحليل راهبردها و تبديل آنها به نيازهاي آموزشي برگزيده شد.
در بخش طراحي آموزشي، با توجه به اينكه "سرعت عمل" و "سادگي" در تدوين برنامه اصولي اساسي در پروژه محسوب مي گردند، مدل ASSURE مبناي تدوين و طراحي برنامه ها انتخاب گرديد. اين مدل داراي 6 مولفه تحليل، تدوين اهداف، گزينش راهبردها و رسانه ها، به كارگيري مناسب، بازنگري، و ارزشابي مي باشد و سادگي و سرعت، دو ويژگي اساسي و مهم آن محسوب مي شود.
در بخش اجرا، با توجه به اينكه لزوم تدوين كارراهه آموزشي بر هر فرد در پروژه ضروري است، برنامه هاي توسعه فردي(IDP) به عنوان مبناي اجراي طرح هاي توسعه فردي قرارگرفتند. در اين برنامه چهار مولفه اساسي وضعيت موجود، كارراهه توسعه فرد، شيوه هاي توسعه، راهبردهاي ارزشيابي، و ملاك هاي ارزشيابي وجود دارند.
در بخش ارزشيابي، با توجه به اينكه هدف توانمندسازي كاركنان از طريق ارزيابي مستمر آنها مي باشد، ارزشيابي عملكردي بر مبناي وظايف تفويض شده در قبال آموزش و همچنين ارزشابي هدف محور بر مبناي اهداف برنامه توسعه فردي مبناي طرح قرارگرفتند.
جمع بندي و نتیجه گیری
تکیه بر رویکرد شایستگی در طراحی فعالیت های حوزه آموزش، موضوعي جدید و پر چالش است. سازمان ها باید از محور قرار دادن صرف تجزیه و تحلیل شغل فاصله گرفته و به دنبال تربیت نیروهای انسانی شایسته و توانمند باشند، نیروهایی که عملکردی متمایز دارند، مسئولیت رشد و توسعه خود را بر عهده می گیرند و قادر هستند در سازمانها، پست ها و وظایف متعددی را عهده دار شوند. سازمان های ایرانی هم به این ضرورت پی برده و در اولین گام اقدام به طراحی مدل شایستگی برای افراد و مشاغل کلیدی سازمان نموده اند. شرکت نفت و گاز پارس نیز در این راستا در سال 1390 اقدام به طراحی مدل شایستگی مدیران پروژه ، نموده است. اما اکنون بعد از سپری شدن پنج سال آز آن تاریخ این مدل تا به امروز مبنای آموزش قرار نگرفته است، زیرا مدل مذكور تنها لیستی از شایستگی ها و تعاریف آنان است و به موارد ی که سبب اجرایی شدن و کاربردی شدن مدل می شود نپرداخته است. اين در حالي است كه موفقیت برنامه های آموزش و بهسازی منابع انسانی در گرو طراحی مناسب برنامه آموزشی است كه مبناي شفاف و دقيق داشته و در طراحی آنها اجزا و عناصر مهم و اصلی مورد توجه قرار گیرند. همچنین در برنامه ریزی های حوزه آموزش باید به شرایط محیطی و مسایل فرهنگی سازمان ها نگاه ویژه داشت. بدون تردید شرایط کار مدیران پروژه نفت و گاز پارس متفاوت از شرایط کار مدیران پروژه شرکتهای مشابه در کشورهای دیگر است. موقعیت سیاسی و تحریم های گوناگون اقتصادی صنعت نفت ایران را در شرایط ویژه ایی قرار داده است که از آن جمله می توان به تحریم های فن آوری و دانش های نوین اشاره کرد. این موارد همه متغیر هایی است که باید در طراحی مدل های شایستگی و به تبع آن توين برنامه هاي توسعه حرفه اي مورد توجه قرار داد. از میان استانداردهای شناخته شده حوزه مدیریت پروژه تنها استاندارد CPM است كه نه تنها شرايط پيچيده كشورهايي چون ايران را در نظر گرفته است بلكه به عملیاتی ساختن شایستگی ها نيز پرداخته است. سایراستانداردهاي مطرح همچون PMBOK و IPMA اگرچه قدمتي بيشتر از CPM دارند اما با این دقت و جزییات به شایستگی های مدیران پروژه نپرداخته اند. بنابراین مدل شایستگی شرکت نفت و گاز پارس برای این که زیر بنای برنامه ها و فعالیتهای سازمان از قبیل آموزش قرار بگیرد مي باید بر اساس الزامات اين استاندارد مورد بازبینی قرار گرفته و ملاک های سنجش دقیق برای هر شایستگی مشخص گردد. در اين راستا الگوي پيشنهادي نيز بر اساس الزامات پروژه هاي پيچيده ارائه شده است تا در توسعه كاركنان مدنظر قرار گيرد. بدين ترتيب راهكارهاي توسعه منابع انساني نيز بر اساس الزامات چنين پروژه هايي تعديل گشته و الگوي پيشنهادي ارائه شد.
منابع
1. ملک، حسین؛ میرمحمد صادقی، سیدعلیرضا؛ صبحیه، محمد؛ جعفریان، مرتضی (1390). مدل شایستگی مدیران پروژه نفت و گاز پارس. مجله مدیریت و منابع انسانی در صنعت نفت، شماره 17، صص 45-10.
Australian Institute of Project Management. (2007). Professional competency standards for project management. Retrieved from: http://www.aipm.com.au/html/pcspm.cfm.
Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New York, NY: John Wiley & Sons, Inc.
Chua, A., & Lam, W. (2005). Why KM projects fail: A multi-case analysis. Journal of Knowledge Management, 9(3), 6-17.
Crawford, L. (2005). Senior management perceptions of project management competence, International Journal of Project Management, 23(1), 7-16.
Hofrichter, D., & Spencer Jr., L. (1996). Competencies: The right foundation for effective human resource management. Compensation and Benefit Review, 28(6), 21-24.
International Project Management. (2006). ICB – IPMA competence baseline version 3.0. Retrieved from
http://ipmadownloads.camako.com/Downloads/Documents/ICB3.pdf.
Kappelman, L. A., McKeeman, R., & Zhang, L. (2006). Early warning signs of IT project failure: The dominant dozen. Information Systems Management, 23(4), 32-36.
Katz, R. L. (1995). Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, 33(1), 33-42.
Lave, J. and Wenger, E. (1991), Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University Press, New York, NY.
McLagan, P. A. (1980). Competency models. Training and Development Journal, 34(12),23-26.
McLagan, P. A. (1989). Models for HRD practice. Training and Development Journal, 43(9), 49-59.
Moore, D.T. (1981), “Discovering the pedagogy of experience”, Harvard Educational Review, Vol. 51 No. 2, pp. 286-300.

Moore, D.T. (1986), “Knowledge at work: an approach to learning by interns”, in Borsman, K. and Reisman, J. (Eds), Becoming a Worker, Ablex Publishing, Norwood, NJ.
Moore, D.T. (1999), “Toward a theory of work-based learning”, IEE Briefs, No. 23, pp. 1-6.
Project Management Institute. (2007). Project manager competency development (PMCD) framework (2nd ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc.
Project Management Institute. (2010). Handbook of accreditation of degree programs in project management (3rd ed.). Retrieved from http://www.pmi.org/ProfessionalDevelopment/~/media/PDF/ProfessionalDevelopment/GAC_handbook_2010.ashx.
Project Management Institute. (2010). 2010 annual report. Retrieved from http://www.pmi.org/en/About-Us/~/media/PDF/Media/PMI-Annual-Report-2010.ashx.
Project Management Institute. (2011). Current research. Retrieved from http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Research-Current-Research.aspx.
Project Management Institute. (2011). What is PMI? Retrieved from http://www.pmi.org/en/About-Us/About-Us-What-is-PMI.aspx.
Project Management Institute. (2013). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide) (5th ed.). Newtown Square, PA: Project Management Institute,Inc
Rose, J., Pedersen, K., Hosbond, J. H., & Kraemmergaard, P. (2007). Management competencies, not tools and techniques: A grounded examination of software project management at WM-data. Information & Software Technology, 49(6), 605-624.
Ruth, D. (2006). Frameworks of managerial competence: Limits, problems, and suggestions. Journal of European Industrial Training, 30(2), 206-226.
Smith, A. D. (2003). Surveying practicing project managers on curricular aspects of project management programs: A resource-based approach. Project Management Journal,34(2), 26-33.
Stratton, M. J. (2011). Portfolio management: Perceptions of the project manager. Retrieved from ProQuest Dissertation and Theses Full Text. (UMI No. 3460932).
Vazirani, N. (2010). Competencies and competency Model-A brief overview of its development and application. SIES Journal of Management, 7(1), 121-131.
Stevenson, D. H., & Starkweather, J. A. (2009). PM critical competency index: IT execs prefer soft skills. International Journal of Project Management, 28(7), 663-671.
Zhu, W., Chew, I, K., & Spangler, W. D. (2005). CEO transformational leadership and organizational outcomes: The mediating role of human capital enhancing human resource management. Leadership Quarterly, 16(1), 39-52.

 

اشتراک گذاری مقاله